很多人希望可以用数字来衡量精益的成果，但是我们该选择哪些合适的衡量指标呢？所有人都认同经营企业的最终目标是增加企业的价值。你有可能会问：“那么该比较哪个指标呢？”，接下去的问题可能是：“这个指标足够好吗?”。如果公司的精益做得还不错，我们会怀疑当初目标是不是应该定得更高一些？

最近我和一位精益思想领袖以及一个商学院的教授一起闲聊。他们想要发明了一个数学公式，这个公式可以告诉CEO，如果他的公司从批量生产方式转变到精益方式可以预期获得哪些收益。他们这样做的目的是想找到一个切实可行的方式来回答让更多公司走上精益之路的第一大障碍，即：“你如何让CEO对精益感兴趣？”。我很欣赏他们的努力，但是我有一些担忧，因为我不认为可以把这样重要的工作缩减成一个任意精度的公式。实际上，这样做可能会事与愿违，让公司去期望他们实际无法达到的结果。最重要的是，保证结果不仅仅是不可能的任务，而且还会起误导的作用。事实上，你如何变得精益的过程是最重要的。

有一家企业的精益生产非常成功，在实施了8年精益之后，他们的领导团队希望能有更大的突破。不幸的是，到目前为止他们都是按传统的方法在做精益，认为精益主要是一个降低成本的项目。他们说的都是对的，然后他们展示了他们的精益营运系统每年给公司节省了多少钱，整个过程一直在强调节省成本的思路。我告诉他们，年报上显示的成果让人印象非常深刻，但是这些数据的计算方法让人生疑。不仅数据本身，包括它们的来源。这些成果到底是通过实施精益得到的，还是通过传统的方法得到的，比如关闭工厂，或者做了一笔大的投资？不管真实情况如何，即使凑巧数据非常准确，但我个人认为，关注降低成本的做法是在强调错误的东西。

更好的方法是关注一些重要的卓越运营目标。如果实现这些目标的话，可以对未来产生很好的结果，并且最终会增加企业的价值。我们在线模公司用到的指标有：

• 服务准时交付率100%；
• 缺陷率每年降低50%；
• 生产效率每年提高20%；
• 库存周转率从3X提高到20X；
• 所有区域实施目视化管理和5S。

这些目标很有弹性，但非常重要。我们想要/需要改变对话。我们要求每个人开始用不同的方式进行思考和行动。我们希望每位员工关注客户，创造一个学习型的环境。我们用这5个重要的目标来管理企业。我们每周和每个价值流的领导人讨论这些目标的实施和进展情况。我们从来不去追踪到底降低了多少成本。在进行工厂重新布局前，我们从来不做投资收益率分析。我们只关注这5个目标的完成情况！

9年以后，我们的销售额增长了4倍，营业利润增长了13.4倍，企业价值增长了2467%。这些结果看上去很好，但这些是我们需要关注的衡量指标吗？我认为不是，这些仅仅是取得的成果，我们的关注点应该是客户。为了给客户提供更好的服务，我们的生产交付周期从6周降到了1-2天。这样的话我们可以给客户提供更好的服务，并且和我们的竞争对手相比，我们具有了重要的战略优势，他们仍然有6-8周的生产交付周期。我们是通过专注于减少设置来做到这一点的。机器换线从原来的每周3次变成了每天20-30次，订单及时交付率从50%提高到98%以上。我们最关注的库存周转率从3X提高到了18X，减少了很多流动资金和厂房的占用，营运资金占销售额的比值从22%降低到了6.7%，毛利率增加了13%。所有这些成绩都是因为我们关注上面的五个卓越运营指标来得到的。

事实上。上面精益案例的数据还是很保守的，因为我们在线模公司实际上做得比这还要好，更不用说许多其他精益公司做得更好了。这些可观的成果告诉你实施精益以后可以预期哪些关键的财务绩效。而且，即使目前最好的财务记录也无法完全展示你通过精益可能取得的成果，因为这并非“极限”，你还有持续改进的空间。

因此，没有哪个公式可以完全计算精益的价值，你也不能过分依赖于某个公式。你必须尽量摆脱传统的过于关注结果的方法，多关注一些弹性的衡量指标，如果实现这些目标的话，会对你将来的成果产生很大影响，并且会到达你在批量世界里无法想象的高度。