到中国重汽集团采访，在济南卡车股份有限公司、济南桥箱有限公司、济南商用车有限公司等下属企业走了一圈，各企业生产现场的“两少”让记者颇感意外。一是工人少，二是待加工部件堆放少。生产现场井然有序，与中国重汽集团实施精益管理密不可分。

2008年，中国重汽已是产销量位列重卡行业前列的强者，为了更上一层楼，他们开始推行精益管理模式。结果，不仅产品质量更有保障，生产效率也大幅提高。今年，中国重汽生产的卡车销量有望接近20万辆，竞争力进一步加强。

推行精益管理后，中国重汽济南桥箱有限公司生产车间井然有序。

■ 从经验管理到科学管理

在粗放的管理模式下，企业实施某项改进措施，常常遇到推进不顺利的情况，管理者着急，员工却不知问题出在何处。由于没有量化的数据支持，不少改进措施只能凭部门管理者的经验实施。

推进精益管理后，对每个工作岗位重新进行梳理。比如，基层班组除保质保量完成生产任务外，还要完成安全排查、消除安全隐患、改进不合理作业习惯等任务，并详细记录生产设备维护保养、更换废品备件的情况，交给管理部门。类似集线器这样的“小东西”，需要何时更换、间隔多长时间维修等问题都有记录，这对企业固定资产管理有重要意义。

中国重汽不少下属公司专门成立了精益生产推广办公室，全力推进精益管理。“治病不如防病。精益管理可在企业内部解决一些生产隐患。我们要让精益管理成为员工的自觉行为，要像起床穿衣穿鞋那么自然。”中国重汽集团济南商用车有限公司副总经理房胜利表示。

■ 管理就是生产力

中国重汽近年来发展很快，产品供不应求，但生产效率有待提高。过去，中国重汽一些生产车间的设备布置，会考虑参观者的视觉感受，机器设备摆放间隔较大，整体整齐，却忽视了设备之间的衔接，导致生产过程不顺畅。物流公司为了省事儿，一天送一次料，物料堆满车间，不仅容易丢失，而且需要物料的时候还要花时间找，耽误的时间积少成多，影响了生产效率。为此，济南卡车公司于2005年在整车装配线推行UEP管理，缩小生产单元，生产效率明显提高。实施精益管理后，进一步推广到所有生产单位。

2008年以来，中国重汽对部分生产线进行了重新布置，要求物流公司按生产节拍送料，精确到每一颗螺母都有记录，这就杜绝了物料丢失现象，加快了生产节奏。济南桥箱公司单条生产线作业面积节省了70平方米，由以前一人操作一台设备变为现在一人操作2~3台设备，生产人员由过去的13人，减少到现在的7人，日产量由320件增加到360件。杭发公司的工位点从46个下降到36个，生产线员工从每班93人减至67人，减少26人。济南商用车公司的生产节拍由过去的6.5分钟调整到5分钟。

精益管理提高了经济效益。济南桥箱公司董事长邹忠厚给记者算了这样一笔账。2009年，公司在党家庄原址时，全年实现利润5.8亿元，不需负担任何厂房租赁费用。今年1月搬迁到高新开发区孙村镇后，班车和安保费用增加2500万元，还要按平方米支付房租。“一年多支出近一亿元，管理团队压力很大。严格推进精益管理后，今年预计实现利润将明显超过去年。”邹忠厚说。

■ 全员管理实现双赢

中国重汽的精益管理有一个特色，就是“全体总动员”。在中国重汽看来，精益化管理的核心是“持续改善，改善为王”，因此，要求员工积极参与精益化管理，鼓励员工发现身边的小事，并将员工提议改善的效果与员工收入挂钩，与员工的职业发展挂钩。

中国重汽在济南桥箱公司等下属企业推行“改善提案制度”，让员工立足本岗位，围绕生产、物流、工装、工艺等环节积极参与改善。“员工自己发现问题，自己想出改进方法，自己组建改进小组，企业协调完成改进项目。不仅员工的工作环境得到改善，还能获得精神和物质奖励，员工积极性很高。”邹忠厚说。

韩炳峰原来是济南桥箱公司的一名普通工人，他在生产中发现，两条桥壳生产线不同步，导致生产节奏不一致。根据他的建议，生产线上加了一道声控开关，实现了两条线同步生产。安装一个不到20元的小开关，就能让企业每年多生产桥壳7000个。员工参与精益管理，不仅提高了生产效率，改善了工作环境，还让一大批优秀人才脱颖而出。目前，韩炳峰已成为班组的副组长。据了解，截至今年7月底，仅济南桥箱公司提出并完成的改善提案就达1980个。

今年8月，中国重汽集团大范围推行精益管理，计划到2015年，所有下属企业和部门都要达到精益管理的标准，在此过程中培育精益管理文化，把中国重汽建设成为管理先进的精益化企业。