广西玉柴机器集团创建于1951年，坐落在素有“岭南都会”美称的广西玉林市，现拥有30多家全资、控股、参股子公司，员工18000人，2010年总资产239亿元，被誉为“中国绿色动力之都”，位列中国企业500强排行榜第227位，中国500最具价值品牌第109位，中国机械500强企业第20位。

近几年来，玉柴以年均超过30%以上的速度增长。2010年，玉柴集团首次跨入300亿元企业的行列，创出历史新高：全年累计销售收入368亿元、同比增长35.45%；发动机销量为74.97万台，同比增长11.13%，工程机械累计销量为7237台，同比增长57.26%，为“十二五”打造“千亿元玉柴”提供了坚实基础和保证。

2011年，“十二五”开局之年，玉柴集团也迎来60周年建厂大庆。60年一甲子，如今的玉柴已不再是多年前西南边陲默默无闻的手工作坊，而是全球最大的独立柴油发动机生产基地，至今已连续10年入选中国企业500强和中国制造业企业500强。

60年，又是一个新起点。玉柴给自己定下的新目标是打造千亿元企业，成为全球最优秀的专业动力供应商。为实现这个目标，势必要在产品、管理、人才、文化和经营等领域全面提升。于是，在制定和推行产品更新换代、打造全新动力平台等策略后，玉柴机器股份公司总经理吴其伟又将建设以质量为中心，以精益制造为基础，产品与市场紧密结合，快速反应、注重过程、高效协同，具有玉柴特色的运营管理体系(YCOS)，并于近日启动了规划的第一步——精益制造项目。

质量提升50%

作为中国柴油机行业的龙头企业之一，玉柴的产品质量在国内当属佼佼者，其产品技术和性能不亚于国际品牌。“在北京运行的玉柴国Ⅳ、国Ⅴ发动机，性能、可靠性丝毫不输于进口品牌。”玉柴机器董事长高级顾问卓斌说。

但也不可否认，虽然中国客车经过多年发展与国际品牌的差距越来越小，但仍然存在不足。

“国内客车近几年越做越好，现在和沃尔沃(微博)等品牌在性能上也差不多。但用的时间一长，就看出差距了，国内产品用到一定时间后，小毛病就开始增多。”一位驾驶过多个客车品牌的老司机曾说道。很多客车用户也向《商用汽车新闻》记者表达过类似观点。

亚星客车(9.20,-0.09,-0.97%)董事长兼CEO金长山也表示，在产品耐久性等方面，国内客车和世界先进水平差距不小，平均首故障里程和平均首故障间隔里程均仅为世界先进水平的1/10。

作为车辆最核心的动力，发动机也同样存在差距。曾有一个问题困惑了玉柴董事长晏平许久：为什么玉柴出口国外某公司的发动机，经过重新装配与调整，价格是国内售价的10倍以上？他最终找出了症结所在：“同样是我们的工人，有些人装出的发动机偶尔也出现油底壳的放油塞未拧紧、发动机的曲轴装错等低级错误。”正是这些缺陷，造成了工作价值低廉，也带来了和国外产品的差距。

玉柴决定重塑质量体系，追求“零缺陷”，对质量问题“零容忍”。2011年3月1日，玉柴机器股份公司召开主题为“谋求战略新突破 ，打赢质量攻坚战”的供应商质量大会，共同谋划玉柴机器质量提升50%目标策略。

今年6月，玉柴又派出了以总经理带头，各级管理人员共计38人的学习取经团，行程10多个省、市，到博世、丰田、五十铃、通用、霍尔赛特以及依维柯等外资企业去学习交流。这些分属欧系、日系、美系的跨国企业，其质量管理对玉柴人触动很大，为玉柴后续的质量管理提升起到了重要作用。

经过努力，9月底，玉柴机器获得全国质量工作先进单位，总质量师马晓霞获得“全国质量管理小组活动卓越领导者”荣誉称号，冷加工厂超越QC小组、铸造厂机体车间QC小组双双获得“全国优秀质量管理小组”荣誉称号。

推进精益制造

对质量的追求永无止境，玉柴要精益求精，就得毫不松懈地追求零缺陷。10月18日，历经3个多月的筹备，玉柴股份公司精益制造项目正式启动。为了推行精益制造，“我已经把自己推向悬崖边，没有任何退路可言。”吴其伟对全体员工说道。

精益制造是一种先进的生产管理方式，其中的精益生产就是在最少的时间内，以最小可能的资源，生产最少的必要单位，为客户创造价值，具有对市场变化快速反应、同一条流水线可以生产不同的产品、适时供应等特征。

推行精益制造，正是6月吴其伟在组织中高层管理人员考察国内外先进企业后提出的管理构想。吴其伟认为，玉柴与具有国际背景的先进企业比较，在管理、产品等方面有差距，必须推行精益制造，提升产品品质，才能具备与其开展全面竞争的能力。

《商用汽车新闻》记者从玉柴机器战略规划部副总经理杨永群处了解到，按照“总体设计，分步实施，试点推进”策略，玉柴计划用3～5年时间，逐步构建具有玉柴特色的运营管理体系，把玉柴机器打造成为引领行业的标杆，成为全球最具竞争力的专业动力供应商。

精益制造项目工作分为试点运行、深化推广和全面推广3个阶段。第一阶段内容为选定样板改善区域，系统导入精益制造理念和方法，以降低生产成本、提升生产效率、优化物流路线、班组活动等思路为核心，初步建立精益制造的持续改善体系。

深化推进阶段，则要在试点成功的基础上，全面推进精益制造，并拓展涵盖到研发、质量等领域，逐步实现由传统的粗放式管理向精益管理的转变。

按照规划，2013年5月，该项目将进入全面推广阶段，玉柴将全面推广精益制造方式，包括营销、管理以及供应链，逐步形成精益企业文化。

为顺利推行精益制造项目，玉柴专门聘请了咨询机构为玉柴精益制造项目的实施提供咨询支持，并在活动过程中教会员工使用相关工具，为玉柴培养人才。

项目成立了以吴其伟为组长的领导小组，和以企业管理部经理肖林为组长的实施小组，在前期调研沟通的基础上，项目第一阶段确定了8个课题项目，涉及发动机产能提升、加工效率提升、物流配送改善、作业标准化、降低设备故障率等内容。

吴其伟表示，精益制造是打造玉柴精益运营体系的实现方式之一。在精益制造实施过程中，玉柴将对不同细分市场、不同产品，采取不同的控制方法和措施，以最大限度地实现规模效应，减少浪费，使每个细分市场都能创造效益。在项目启动大会上，吴其伟与项目负责人还签订了工作责任状，各项目组成员共同宣誓，严格执行项目各项工作安排，努力实现目标。

打造精益玉柴

为打造精益经营体系，在精益制造项目启动的同一天，吴其伟同时启动了人力资源规划项目。该项目将在人力资源管理评估诊断的基础上，重新设计公司的职位体系、职业生涯体系和薪酬体系，从而解决当前公司在职位定位、员工职业生涯管理、薪酬分配激励等方面遇到的瓶颈，以便更好地引进、使用、培育和留住人才，满足未来发展的人才需求。

《商用汽车新闻》记者了解到，人力资源规划项目是作为实施精益制造项目的必要保障，是玉柴构建精益经营体系中，精益管理子项目的关键环节。吴其伟希望通过人力资源规划项目的实施，为精益管理建设一个与之相匹配的人力资源体系，推动精益理念落地，形成玉柴特色的精益文化。

吴其伟认为，玉柴打造“千亿玉柴”的目标，对人力资源体系的支撑具有强烈诉求。他表示，在推进新的五年计划中，玉柴不仅要对现有人才进行全盘梳理，还要建立起外部人才档案库，使玉柴能够快速获得外部资源的支持，实现快速反应、快速突破，提升竞争力。

事实上，早在今年1月初，玉柴股份公司就成立了以晏平为组长的精益六西格玛管理推进领导小组，开始系统策划、精心组织和推进精益六西格玛管理模式。晏平认为，玉柴要走国际化发展道路，必须拥有国际化人才、国际化品牌、适应全球运作的管理体系和经营系统、全球化的管理能力、全球范围内资源整合能力、全球化的产业布局。

局部应用六西格玛管理工具，引入精益制造体系，开展QCD(质量、成本、交付)持续改善活动，全面提升玉柴的产品制造质量和管理水平，打造玉柴机器在各细分市场“卓越动力、国际玉柴”的中高端品质形象。强调QCD的协同，使玉柴制造和玉柴质量成为行业标杆。这是玉柴构建精益运营体系要达到的目标之一。

“这个项目是吴总在带头做，现在刚开始，还没有涉及到销售。未来营销体系肯定也要推行。”玉柴机器副总经理钟玉伟告诉《商用汽车新闻》记者。在吴其伟看来，玉柴要实现可持续发展，必须建立一个可持续发展的运营体系，而精益经营体系就是玉柴的选择。未来，在精益制造体系的基础上，玉柴要往两头延伸，即实行精益设计和精益营销。