Toyota的非常识习惯—怎样发动部下

普通公司的习惯→靠权限和权力发动人 Vs  Toyota的非常识的习惯→靠理解和信服发动人
如果不能得到部下、周围人的协力的话就会出现抱怨“为什么不明白”“如果能有更大的力量的话”这样哀叹没有权限的事情。但是，人不是只靠权限和权力来发动的。诚意、热忱、不乏执着的说服力，这才是丰田式。
有一个试图导入丰田式的企业，将系长A派遣到丰田接受指导。不久，回到自社的A系长踊跃地致力于丰田式的普及。然而，他并未能得到其他部门的协力，完全没有进展。一筹莫展之际向社长拜托“请将我的权限向其他部门扩展”，社长说“请先去和大野商量”然后A系长就去拜访了大野寻求意见。
   大野什么都没说，带A系长在丰田及丰田集团的工厂走了两天，然后问他“明白了吗？”A系长一头雾水，坦率地陈述了自己的感想，“工厂的一部分人好像在用不同于丰田式的做法，为什么不注意呢？”
   然后大野是这样回答的。“我也在忍受啊。工作不是用权限、权力来做的，而是用不懈的理解和说服来做的。即便职务权限再大，也不一定就能做出好的东西。”
用权限、权力来下命令的话，一次两次的话可能还有人听，但是不会长久持续下去的。更可况丰田式是十分重视每个人的思考力的。为了培养自主意识、思考、行动的人，理解与信服是必不可少的。
A系长回到公司，开始脚踏实地地说服、一边得到每个人的信服一边进展，从而使丰田式的普及取得了成功。

改变人的意识是很难的。作为丰田人，要从年轻时通过无数的体验学习发动别人的难处，然后掌握关于理解和说服什么是最重要的。
原社长张富士（曾历任会长、名誉会长）年轻时候有三年负责工厂用地的收购，用地的收购即便对于专业的房地产来说也是不那么容易完成的困难的工作。张社长早晚无休，甚至有时休假日也要去拜访地主、谈话、喝酒。“你去给我买萝卜来，我就把地卖给你”面对这样的要求，他曾拜托丰田生协买来了十卡车的萝卜，这样的事情也曾发生过。结果，地主们都忍不住认输说“虽然年轻但真是个了不起的家伙”交涉圆满地达成了协议。这样的执着，在之后丰田在美国肯塔基工厂的建立，张社长在美国人中将丰田式安定下来时，也发挥了很大作用。

在肯塔基工厂之前的与GM的合资工厂NUMMI，活跃于丰田式的普及的池郑浩介（曾历任副社长、技监等职）也是如此。
池郑面对协力社的丰田式安定问题，曾向丰田本社打电话要求再多带几个技术高超的人，但是被偶尔在电话里出现的大野耐一呵斥道“不许诉苦”。因为这一句话，池郑痛下决心，决一死战，与工会进行交涉早出晚归，与现场的人奉陪到底。
表示了做不到誓不回的热忱后，不知不觉协力的人也越来越多，道路自然打开了。这样的学习在NUMMI也是发挥了同样的作用的。