苏州GF精益之旅

2015年6月29日迎来了我们“苏州精益生产项目收尾会议”的日子。“苏州精益生产项目内容还是比较贴地的，并能够为公司带来增值。”乔治费歇尔汽车集团中国区总裁“Z”先生在会议上是这样评价我们的项目。

那么，这是怎样一个项目？作为亲身经历本项目的一名团队成员，在这里我向大家展示一下我们的“精益之旅”。

为了积极响应GF汽车产品集团总部推行的SYMBIOS管理理念，苏州公司继2013年年底开展了11天的精益生产培训之后，于2014年10月13日，在中国总裁“Z”先生的倡导下，总经理“W”先生启动了苏州公司精益生产动员大会，并建立专门项目团队，任命生产部经理“F”先生为项目经理，“L”先生为项目执行经理。同时聘请上海立英(Lean)企业管理咨询公司的咨询团队协助项目的实施。整个项目历时8个月（2014年10月-2015年5月）。精益生产是丰田生产方式中总结提炼的先进管理方式，它的核心思想是通过消除企业所有环节的非增值活动，达到改善质量，缩短生产周期，降低成本的目的；

我们的项目针对苏州工厂的实际情况，重点放在“精益生产的基础：“5S提升”、“快速换模SMED”、“现场浪费的识别与消除”。同时还引入其他精益生产工具，如价值流图(VSM)、快速改善(Kaizen Event)、标准化作业、领班工作日志(Daily Routine)、设备维护(PM)、丰田问题解决等。

众所周知，5S起源于日本，是指日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（修养）这五个单词。

5S检查标准

5S实施方面，在精益老师的指导下，在原来12个5S小组的基础上组建了5S委员会，每个小组内的5S责任区域细分到个人，针对每个小区域都制定了图文并茂的5S检查标准；上到公司总经理，下到各班组长，定期对各小组进行5S检查并通过发现不符合项扣分的形式进行打分。每月进行一次总结会议，对5S检查结果进行讨论和问题改善，并把每周/每月评比结果张贴在5S运行展板上，区域小组责任人对不合格项进行整改，并将整改前/后的照片张贴在5S运行看板上，对每月检查评比第一名的5S区域小组给予奖励。5S活动按照制度进行，并通过PDCA原则做到持续改善，不仅营造了我们身边好的工作环境，还培养了员工自律、提高了工作效率，从而提升公司的竞争力。

压铸工序是我们公司关键的生产工序，平常换模时间不够稳定，快一点需要12小时，有时需要24小时，严重影响生产与交货。所以，我们将压铸的快速换模作为这次精益生产改善的另一个重点。我们选择当时换模时间最长、交货最紧张的缸体产品族为突破点，以压铸机1#机为示范点进行换模改善。

针对压铸机1#线的SMED（快速换模），我们成立换模小组，制定了项目章程，设定换模Kaizen活动的改善目标为：将1#压铸机换模时间从前期记录最短的12小时，降低到8小时。2015年3月26日对压铸机1#线进行换模，最后的换模时间为6小时，超过了预先设定的目标。目前换模时间由6月份的平均7.4小时降到7，8月份的5小时，并随着换模小组工作的不断深入，快速换模将在快速换模负责人“T”先生的推动下在压铸缸体线机台铺开，并预计年节约换模时间1150个小时。

另外，通过精益生产的实施，让我们意识到生产过程中的浪费在工作中时刻存在，如何识别找出这些浪费及改善是关键；要真正达到杜绝还要做大量的工作，需要生产现场的所有员工参与，所以我们要做好宣传（导）工作（如班会，领班会等），动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。通过8个月精益生产项目的实施，总计推进了20多个精益改善项目；经过公司Controlling的认真核算，整个项目预计能带来160万元的年度成本节约。其中设备部门研磨机污水回收处理项目，就实现54万节约。

消除浪费中一个最重要的组成部分是生产部门推行的“人员优化”项目，通过改变设备布局，工序合并等一系列操作达到人员优化的效果，计划减少30个岗位，目前共完成了8个项目（共24人），并且有两个项目在进行中。改善优化下来的员工，有三个去向：一部分员工组建技术小组，在车间内从事改善工作，有时也会作为机动人员；另一部分用于员工自然离职的替补，减少了新员工招聘的工作量，还有一部分也为即将开业的公司“四期”工厂贮备了技能熟练的员工。

这次精益生产项目之所以能够取得一些成果，一方面是由于来自公司高层的大力支持与参与，每一次项目汇报会总经理都会亲自参加；另一方面，我们的改善是建立在充分“尊重员工”的基础之上。项目启动时，我们对各级员工，包括一线员工进行了沟通宣传；项目进展的每一个环节，我们都会让员工参与进来，听取他们的意见。最后一点，也是最重要的，由于效率的提升，一线员工每月多拿了300元的绩效奖。

“这次培训总体上来说是非常成功的。主管实现了从被动要我找问题，到发自内心自己去发现问题、解决问题。”公司总经理“W”先生在项目收尾会上这样总结道。

针对此次精益生产改善中表现优异的个人与团队进行了表彰，乔治费歇尔汽车集团中国区总裁“Z”先生及乔治费歇尔汽车产品（苏州）有限公司总经理“W”先生亲自为优秀个人及优秀团队颁发了证书，同时勉励大家一鼓作气，趁热打铁将改善氛围一直持续下去。

全员参与是精益生产核心理念，标准化作业是生产过程控制的保证，制度化规范了行为，激励制度为持续改进提供动力与方向。