精益推进何时能“全民皆兵”

一个企业实施精益生产应该是一个系统化的转型和变革，从作业现场到企业流程，从员工到老板，从供应商到客户都会有所涉及。通常最先发生变化的是老板的意识和对精益的认知，然后是企业进入探索期，制定精益推进策略，实施，有的取得阶段成果，有的一开始就受错很难取得预期的改变。因为变革总是很复杂的，涉及层面太多，很多企业又缺乏此方面的推进经验，受挫是必然要经历的过程，不过更重要的是能迅速的从错误中学习，立刻调整方向，使用新一轮的变革引发企业的活力和对精益的信心。

下面分享一个很多企业经常遇到的问题: 如何让企业所有的员工都参与到改善变革的活动中来？下面从四个方面来阐述应该如何确保达到此种境界。

第一点建立精益优先的战略
精益转型失败始于精益推进战略，通常情况一下一个企业的战略有效生命周期为3-5年，这个时间对于精益取得初步的进展还是可以的，在第一阶段设计战略阶段尤为重要，这一阶段要求企业经营者要对目前自己的企业十分的了解，对
经营状况也必须清晰的了解，精益战略一定要作为支持的企业总体战略前五位的战略之一去展开，去推进。在精益战略初始拟定时必需要考虑如下问题：1. 精益推进的首要任务是什么？我们为什么要推进精益？2.在公司目前的状态下我们要达到这个任务，实现这种目标状态我们主要的障碍是什么？如何克服？ 3. 我们企业精益推进结合我们的企业文化我们需要什么特色？很多企业在开始推进精益的战略制定阶段就没有考虑清楚这些问题，或者就没有把精益推进当做企业的主要战略之一来推进，那么结果自然可先而知。

第二点不同层级设立不同的改善主题
精益推进是整个企业的事情，不仅仅是生产部的事情，也不仅仅是生产管理者的事情，需要企业员工的全员参与，这就要求精益的推进过程中要设计好每个人的角色和职责，确保每个团队有清晰的方向和目标，例如：总经理及其决策层的首要任务是企业战略的制定，属于设计精益战略的团队，他们给予企业方向和动力；实际运营管理层需要将战略转化为清晰的可以传达给所有单元和员工的目标和措施，这时平衡计分卡是个不错的工具，可以结构的将目标分解，但具体措施还是需要具体的分析手段来实现；具体执行层面的员工就需要做更具体的工作，如流程改善并执行新的标准，资源规划并促进资源的协调并生成新的标准等。这样整个企业就会对精益推进系统扮演不同的角色，各司其职超着一个共同的目标前进。

第三点设置KPI考核体系和激励措施
在落实战略指标和行动组合后我们需要做的是给我们所有的团队和员工一个积极做事的理由，带动他们积极的参与。这时考核体系和激励措施这个优秀的杠杆我们不得不提。作为精益推进和企业精益战略落实的一个很好的量尺，我们需要用心的的设计这个KPI体系和激励措施，也是企业监督和持续学习的很好的依据，更是一个企业建立自己文化的一个重要契机。当然看这个系统和措施是否有效唯一的衡量标准是积极性的调动效果。

第四点提供关键的技能指导
显而易见，当我们解决的企业的战略，企业目标，需求资源以及员工的参与动力问题之后，紧接着面临的就是如何做的问题，如果没有很好的引导和教练企业会陷入困惑，不知如何来执行改善，怎么样才可以实现设定的目标。这时我们就需要提供全方位的指导和培训。就像丰田的主管职责之一就是指导下属去改善，教会他们改善的技能和方法而非自己亲自动手完成改善，这样很有效的保证改善技能的传播和改善事项的落实，一举两得。所以我们可以做的是给予员工美好的愿景，设立清晰的目标，提供及时而有价值的指导，并传递企业的价值观和文化，这就足够了。

精益变革不仅仅是管理方法和套路，更是一门领导艺术，是带领不同的个体和集体如何迈向设定的状态的一种系统的方法论，在有良好的方法论的指导下运作可以大大降低我们企业失败的风险。相信你在引导变革的过程中也有同感。