持续的力量：丰田创意提案的历史

1951年丰田创建了员工创意提案系统，而在同时代美国柯达公司也有类似员工建议系统，可能丰田也效仿了美国福特汽车公司的类似实践。然而，丰田经过多年的实践，在改善提案方面做出不少卓越的创新。最重要的是，丰田坚持下来了。现在，改善提案系统已成为企业推行精益管理核心要素之一，但是很多公司在推行提案系统时却被其困扰，如何让自己的提案改善系统发挥真正的效果，打造改善全员参与的文化环境呢。让我们从丰田早期的文献中寻找其中的智慧。

为什么丰田实行员工改善建议系统就能大获成功呢？在一篇描述1951年丰田员工的文献中，当时开展提案建议时丰田征询了许多员工的意见，其目的在于回答诸如下列问题：

- 为什么丰田会征求员工的创意想法？
-  丰田期待的是哪种意见？
-  员工如何提交这些建议呢？
-  这些建议将会得到怎样的评价？
-  意见被接受之后又会怎样呢？

在为什丰田会征求你们的创意想法这一节中，文献开头象征性地陈述道：“进步依赖于削减成本和改进质量，但是我们所能做的只是减少许多浪费和提高质量。” 紧接着奇怪地写到：“如果我们仔细去观察，即便是美国的汽车工厂在生产系统方面也没什么非凡之处。而是公司把每个人的努力累积起来，正是他们有这么强的生产能力的原因。”日本在战后那些年中，多数工业受“赶超美国”这样的口号所鞭策。或许是偶然丰田的领导阶层归结出这一点，通过美国公司的那句“每个人的努力累积起来的合力”这句话，而不是简单看到战后资源丰富的美国需求大于供给背景。

丰田的提案系统和周期性举行的创意节日大有不同，其核心不在于作秀。丰田多次明确地表示，会为那些建议支付费用，并且很快将建议付诸于行动。

在一个不完善的系统里，员工常常将其日常工作提交作为改善建议，但这不是真正的改善提案。其实他们只是做了“正常”的工作而已。丰田文献里指出，如果该建议或创意，是“在工作过程中的正常预期” ，那么，这些想法将不予考虑。或者换句话说，不要为你应做的工作索取报酬。

谁可以提出想法呢？丰田的文献里说，任何员工都可以，不管他们从事的是哪种类型的工作，但在开始时，经理被排除在外。也许这样做是为了强调提案制度是为员工个人发展而设立的。管理人员是负责指导一线生产工人的提出建议，并将建议予以实施。

员工如何提交他们的意见呢？丰田明确地表示“把意见放进建议箱”，并详细地说明了意见箱的具体位置。很好奇这种意见箱活动是如何及何时演变成今天的提案系统的呢？答案已无从知晓，单其中有三个点值得注意一下： 1 ）如果你自己写不了，就会有一个车间工程师帮助你， 2 ）可以接受口头意见，3 ）没有必要得到经理人许可后员工才能作出建议。或者换句话说，没有任何忌讳。

丰田的创意建议系统：保持了64年并在不断完善。持续就是力量。