一名实践者关于Lean Kata的困惑如何得到解答

笔者参与了LEC组织的在上海安朗杰安防公司举办的Lean Kata课程，讲课的是两位资深的专家：LEC的高级讲师刘健博士（也是我的师兄）以及安朗杰上海工厂的总经理张冬老师。十分有幸的是，与会者居然有丰田从业十年以上经验的任晖任老师，在整个课程期间得到了许多关键点的点拨，让我获益良多。

我对这个课程感兴趣的原因，其实是因为今年突然我所在的公司开始了Kata的推进，之前十年它一直有自己的制造系统，但是似乎一夜间，好像什么都准备好了，就开始推行Kata这种以前我从来没听过的东西。我带着很多实操上的疑问，来学习先行者的经验。

课程分为两天：第一天是改善套路，第二天是辅导套路。

对于改善套路，其实本次课程对我的启发在于回答了以下几个问题：
① 企业，特别是有着数十年上百年的企业在有Kata之前的行为方式到底有什么不好？
② Kata如果需要成功的实施，需要什么条件？
③ Lean Kata和Lean本身的关系到底是什么样的？
④ 改善套路这么简单的模型和PDCA的区别是什么？
⑤ 从学习者个人以及企业而言，到底有什么额外的好处？

对于辅导套路，在实操的过程中，也对以下问题的疑惑的解开，起到至关重要的作用。
① 辅导套路是如何培养人的？
② 辅导套路和寻常的培训有什么区别？
③ 如何辅导【辅导套路】？

下面我就来总结回顾一下我在这两天所学，并尝试着来回答以上问题。

1企业，特别是有着数十年上百年的企业在有Kata之前的行为方式到底有什么不好？
我从刚毕业就开始在外企工作，而且我那时候很执着与在世界五百强企业工作，所以到现在为止所有的就职公司都是五百强，大部分都是欧洲公司。在来参加学习之前，我刚好完成了一整套欧洲精益框架系统在我个人知识体系中的搭建。

在我所有之前工作中运用的，都是这样一个套路：
① 首先有一个评价体系，在SQCDP上每一个维度都有公司级别，部门级别，团队级别的指标。
② 有年度指标，并且按时间跨度分解到每一个层级。
③ 设定行动计划，并按期回顾总结。
④ 根据PDCA循环进行不断修正。

我本来觉得，正确的方式就是应该这样啊，行之有效，并且看似合理科学。那究竟有哪里不好？

在与Kata互相印证之后，我觉得有一个最关键的问题，在这个问题上，两者有本质的不同。

就是愿景，也就是Kata中所说的真北。

我所就职的公司肯定都有企业价值观，以及企业愿景之类的，但是这些愿景就真的只是愿景，例如做客户最满意的产品，做行业的先行者，让客户，股东，员工三赢等等。但是这些真正的如何与日常运营结合起来，似乎都有一层说不清道不明的隔阂。例如，我们都知道降低成本是对客户有利的，提高质量是对客户有利的，但是成本降低到多少，能够是客户最满意的呢？才能成为企业的先行者呢？是不是这样就能三赢了呢？说实话，我也不知道。

但是Kata提供的真北，是四个指示器：百分百增值，零缺陷，按顺序单件流，人员安全。

虽然大家都在说零缺陷的事儿，但就我看来，至少我所见的公司，似乎都默认了就目前的自身的水平，维持在某一个水平就挺好，如果突发了一个质量问题，再就这个案例进行解决。

但是至于其他的，许多公司就以每年降低5%的成本，按期交付100%等KPI来驱动，看上去似乎也没有什么错。但是如果一旦在这方面已经都看似吃力实则轻松的达到了，企业又何去何从呢？

往往如果一年提前完成了指标，大家似乎就会互相微笑着说，“嘿，今年似乎能过个好年了呢！”

但是Kata的真北，其实是一个具体清晰但是又非常高难度的目标，可以说只能无限接近的目标，这就给了所有的持续改善一个持续不断的动力，只要我们没有无限逼近，我们就有理由继续往前走。
所以对于这个问题，我的回答是：寻常的管理方式，持续改善的驱动力是有缺陷的。所有的驱动都来自于上层，都来自于阶段性的指标，有点像计划经济的味道：P

2要实施Kata，需要什么条件。
我的导师曾经说过，他与新乡律雄吃晚饭的时候，有聊过Kata，新乡先生表示并不知道什么叫Kata，丰田也不说Kata。

于是我们就产生这样一个疑问：如果这是一种方法的总结，意味着可以被复制与学习，而且如果真的是非常有效的管理方式，为什么似乎我们很少听到业界有宣称Kata实行的非常好的公司？

十分有幸这次能与诺和诺德的几位经验老道的前辈一起讨论这个问题，我想，也许以下几点，是能够回答一二的：

① 改善套路的真实意义，只是要让教练和学院持续不断的改善，至于这个改善到底要多快，效果多好，并没有担保，甚至我隐隐约约觉得，似乎故意不赞同大幅度的改进，而是小步走，每一步都进行思考，沟通，反思，总结。让我觉得似乎原本我一周能完成的工作，如果按这个套路来，可能要变成两周才能结束。但是现在结果导向的公司，也许如果最高管理层在短期内没有大幅提升，就有被解雇的风险。想到这点，我们确实表示对不得已的理解。

② 企业中的很多管理者，也许认为自己在培养人，但是只是以自己觉得是正确的方式来培养人，并且很多时候，在结果与培养人之间会产生错觉，往往觉得“看着我做一遍，下次再遇到这个问题，你就懂了。”的方式，是正确的方式。在辅导套路中，我会阐述为什么这个方式是错误的。

③ 当企业的最高领导层不以精益作为战略来思考的时候，也许仅仅把精益当作一个锦上添花的亮点，并不会将其视为其必须要做的东西，更不用说Kata。

所以这个问题，我的答案是：不以短期（三年以内）绩效为驱动，真正从行为上表现“制造产品前先培养人”的理念的企业文化。

3Lean Kata和Lean本身的关系？
改善套路和精益思想本身究竟是什么关系？这个问题一直在困扰我，因为精益思想或者说精益生产方式已经有了组成它的所有模块，那到底Lean Kata的角色定位在什么地方呢？

在本次课程中反复出现的这个模型，让我觉得似曾相识，但又不知道是怎么回事。

直到我们在分解Current Condition和Target Condition的时候，我突然想起我导师的一句话：
“以前我们画价值流图，好像是一年一画，或者是半年一画，仿佛这件事就在年底或者年中的时候，被大家提起来说一下，然后其他的时候就再也不管它了。但是Mike Rother提到我们需要经常时时的去看，提醒自己要做的事情。”

我们画价值流的过程，不就是先画现状，然后画未来，然后写行动方案最后PDCA吗？

改善套路不也就是，先看愿景，再看现状，然后找到目标状态，发现挑战吗？

可以说改善套路，就是微缩版的价值流图，是真正意义上，从价值流现状到未来的实施路径。因为往往我看到许多公司，价值流图的行动方案，成功的并不在多数：P

4改善套路这么简单的模型和PDCA的区别是什么？
改善套路的模型真的非常非常的简单，但是与同样简单的PDCA模型的区别是什么呢？其实我也能理解改善套路模型是另一种PDCA啊，因为愿景就是我们的计划，挑战就是我们要实际行动的点，通过比对目标状态和现状，我们做检查和纠正，不是严丝合缝吗？难道改善套路就是新瓶装旧酒吗？

但是在实际操作和学习的过程中，我发现，其实并不是这样，因为改善套路的重点，并不在于【做】而是更多的在于做之前的现状理解，因为除了愿景，其他的每一步都需要对现状有深刻的把握，并且有时候，我们觉得已经很了解现状了，但当我们要进行下一步的工作的时候，发现我们根本没法继续下去，只能回头重新理解现状。

改善套路可以说是把行动扎扎实实的建立在对现状的调查和研究上，至于做的对不对，以及最后的结果，确实是靠辅导套路来完成的。改善套路的目的，仅仅是在于触发行动以及确保行动是能够有条件实施的。

5从学习者个人以及企业而言，到底有什么额外的好处？
这其实是五个问题中看似最好回答但是其实是最难回答的问题。因为下意识而言，我们都能回答个好多条，例如：
① 培养员工有良好的解决问题的标准方法
② 形成改善的氛围
③ 让我们能从失败中学到东西
④ 能够实现持续不断的改善动力
⑤ 能够帮助他人更好的理解精益是什么
⑥ 。。。。
以上几条都是我翻着白眼不动脑子的信手拈来，看上去好像都对，其实我自己是不相信刚才那些的，因为我之前做的所有工作，难道都要推翻吗？我信奉精益这么长时间，所做的所有努力，所学习的所有东西，我自己的所有的套路，难道都是扯淡吗？我相信这些都是多多少少能有帮助吧？

首先我们没法否定之前我们的一贯做法，因为存在即合理，难道PDCA不是标准方法吗？难道PDCA没法行程改善氛围吗？我不是一直从失败中学习东西的吗？改善难道不是我应该做的工作嘛？帮助别人理解精益不正是我在身体力行的事情吗？如果这些都对，那改善套路到底能给我额外带来什么好处可以让我抛弃以往的做法，来执行这个套路呢？！

在自己做了两轮改善套路，同时观摩其他三个小组的改善套路之后，我的总结如下：
① 改善套路其实并没有新东西，甚至里面都没有新的计算公式。
② 改善套路其实就是一个壳，它并没有针对性能解决哪一类问题，而是能应用在所有实操推进的实务上，或者我可以理解它为，执行力。
③ 改善套路是一个极容易上瘾的东西，只要做的足够细致，走上两个循环，就根本停不下来。
所以我的理解是：改善套路是一种通过行为方式改变思考模式的做事方法，与现存的科学管理并不冲突，甚至是一种补完。能够驱动精益浅信者不断前行的好东西。