谈丰田及时生产

超级市场方式
　　所谓及时生产，就是在必要的时间生产必要数量的必要物品供给各个工序。
　　这种思考方式不止是丰田特有的，任何一个公司都会精心设计生产计划，利用这个及时生产，有计划地去工作，力求不做无用功，尽量消除各种浪费，以提高生产效率。
　　在昭和二十年代（1945-1955），丰田的生产计划都在月初就制定出来，月中备齐部件，所有的组装集中在月末，然后设法完成每个月的计划。
　　利用这种生产方式，无论作业者怎么努力地加工组装，10个人最终也只能完成一台机器。
　　那时候，大野耐一君正在研究超市方式，他想，难道就不能把超市的经营方式应用到机械工场的实际生产中吗？
　　在超市中，人们的活动是这样的：顾客根据自己家庭成员的构成和冰箱的容量，计算好几天的用度，从货架上拿下自己所需种类和数量的物品，放入篮子，然后在出口一并结算，并带着这些东西回家。
　　大野君注意到，这个系统就是只是在必要的时刻拿回（购买）自己需要的东西，其实它完全可以应用于生产。
　　例如，我门来看一下日本的派送方式。顾客要求寿司店送餐，如果只有一个人，对方就很难答应，因此会订两个人的份量。果蔬店和酒店也会因为量少不愿送，于是顾客会想：反正将来也会用到，就多买点吧，结果买进了一些当时不必要的东西。而在超市，我们当然绝对不会买那些多余的物品，只是在必要的时间买必要的东西带回家。
　　及时生产这个词，是由第一代社长丰田喜一郎君想出来的。但是，对此提出挑战，并且提供了今天丰田生产方式的却是大野耐一君。我们来听一听大野君的话：

及时生产
　　“当初我刚刚进入公司的时候，听到部件应该集中及时生产，觉得相当有意思。但是实际上这种想法却没有实现。对此我做了很多深入的思考，难道就没有做好这个及时生产的方法吗？我大概是一个乖僻的人吧，但是有一个毛病就是喜欢反向思考问题。这样一来，我就有了这样一个想法，只要在某个时间，某个地点，只取所需数量的某种东西就行了，简单地说就是把搬运系统逆转一下。
　　不论什么地方的公司，包括丰田在内，大体上都是做完前一工序才进行后一工序，而后工序就成了中间仓库，而且数量还很多。制造完物品后就把物品取走送到后工序。相反，应该这样去做，制造完的物品先放在那里，需要的时候就去那里取用所需的数量。
　　这种取用、搬运就是在需要东西的时候去前一工序取东西，在需要的时候补充被拿走的东西。通过这种方式，可以取消中间仓库，只是放置制作出来的东西，如果没有放置的地方，那么就必须停止生产。
　　工厂中只是人多，机器和设备也会有很多余裕，要是闲着吧又不太好，于是就开始生产，这样就没有了放置物品的场所。所以还要把生产出来的东西放到生产的地方，只要补充被取走东西就可以了。那样，就可以一目了然。作业者自身也就明白了自己要加班加点还是仍有余裕。要是有材料却没有放置制作出来的产品的地方，无论如何那些机器就得闲置。那样监督者也好作业者也好，就会意识到人相对多了，人员的配置就比较容易，结果，就形成了反向搬运，这作为及时生产的实际操作方法，这是非常有效果的。”

后工序去取所需物品
　　汽车这样的产品，由几万个零部件构成，如果把它所有工序的零件数目加起来，数量是很庞大的。这么庞大的工序，要求每一个生产计划都一丝不乱，不用变更生产计划，就能很及时地达到预期的生产目的，在现实中很难办到。
　　影响生产计划变更的原因有很多，诸如市场的变化、生产方面的各种因素等等。这些重要因素如果在前期工序中发生问题，那么就会在后期工序中出现次品，不论作业者愿不愿意，都不得不使生产线停止或者变更计划了。
　　如果无视这样的状况，每项工序都根据自己的生产计划，生产出与后期工序毫无关系的零部件或次品零件，那么就会出现根本不需要的零件库存积压如山的情形。而更改生产计划所派生出来的各种管理性的工作量也是很庞大的，只是不断地做指示和调整的工作，管理就很困难了。就算能够管理下来，整理、防锈和计数的工作量也相当繁杂，这些问题都使作业现场做了无用功。
　　更糟糕的是，各条生产线上，由于区分不出正常和异常的状态，就有可能对情况做出不恰当的处理，或者人多造成生产过剩，本来可以进行改善，但是这样的生产计划却阻碍了改善。这样的相互纠葛使得现场的徒劳工作接二连三地发生，它成为进一步恶化企业经营的原因。
　　因此，如果只在必要的时间提供给各个工序必需数量的零件，类似于前面的徒劳工作就能够从现场排除，改良工作也将进一步得到实现。因此，向各个工序指示其生产计划，由前工序向后工序传输物品，这种管理方法无法顺利解决上面的问题。即是说，后工序何时需要零件，需要的数量是多少，这些情况不明确的话，就会生产过多的不必要的零件。用多余的时间制造过多不需要的零件，然后向后工序提供这些零件，就必然会造成生产的混乱，生产效率降低。
　　这里要进行逆向思考，由后工序领取产品。把前工序做出的产品送往后工序这个程序改为，由后工序在必要的时间去前工序里领取必须的零件，从而改变了零部件的流向，之前说的诸种问题就有可能得到解决。
　　换言之，制造业的最后程序是总装配生产线，以此为出发点，只要向各条装配生产线指示其生产计划，告诉其在必要的时间内所必须的生产量、必要的车种，这些生产线就能从前工序中取得装配生产线上所需的各种零件。这样一来，将制造工序逆向到前面的工序，甚至原材料准备部门也跟着连锁性地同期化，使得及时生产的条件得到满足。这样，管理的工作量就大大减少了。
　　这时去领取零件或者给予前工序以生产指示时，所使用的工具是布告栏。布告栏这种形式，保证生产能顺利、准确而及时地进行，大大减少了生产作业中的无用功，从而接近了生产管理的理想状态，它构筑起了生产线的灵活性，也就成为阻止出现无用功的有效闸门。