1.缘起 : 家具厂生死看交付

2015年注定是制造业生死存亡大分化的一年，从前的生存法则有些已经不适用。随着互联网经济的发展，反腐带来的消费结构变化，劳动力成本和雇佣风险上扬等环境的变化，使的整体经济的下行压力速增。因而，可见经销商更难对厂家的要求言听计从；企业遇到环保、职工维权、公关危机等困扰时，试图攀附权力来摆平作法已难奏效；消费者对于购买的产品更加挑剔，不仅是品质方面，还相当在意能否按期交付，甚至提供更短的交期。 

谈到按期交付的问题，几年前有个朋友请我去一家做卧室和客厅家具的厂家提供咨询辅导。在我的印象中，本以为家具还是多年以前成批生产的板式家具，参观他们的展厅之后，才知道产品多半是实木家具，大公寓和别墅的欧美式样，精工细雕，油漆后无半点瑕疵才能出货。

经销商接受客人的订单，其中的承诺交期是3个月。我的天啊！消费者买一套家具要等上整整90天！一旦订单送到工厂，老板就皱眉头：“我们手里还有很多订单，交期都快到了，甚至已经有不少逾期，怎么办呢？”

我跟老板聊天中得知，多年前他还是个木匠，兄弟俩用两天时间可以打出一件大衣柜，送到市场卖可拿回80元，等于当时一个普通工人2个月的工资！照此速度，一套房间家具一个星期能完成也不在话下。

好了，现在他做了老板，车间面积上万平米，各种大型的先进的设备应有尽有，工人数百，什么工种都有。现在却很难顺利完成承诺的订单，即使有90天的时间，也不能保证能完工交付。到底出了什么问题？

想想，电商时代一切讲求快速。在京东或淘宝网下个单，商家说7天才能交货，保证你会转到其他商家。那么，购买家具的顾客愿意等上90天吗？如果到了90天还不能交货，他们将是什么样的心情？你一定可以想像的到。就算工厂的产品很有特色，但这毕竟不是制造导弹潜艇，是别人也能制造的产品。

这里的机会是，当大多数工厂都难以做到如期完工时，谁能按照承诺的时间交货？谁能在一半的时间，如45天，甚至更短的时间交货？谁能做到谁就是赢家。做不到的话，很可能在行业洗牌的浪涛中被淹没。

在这个系列里，我针对家具业的交期，进行深入的剖析，希望能帮助家具业者，尤其是小批量按订单生产的企业，摆脱交期的困惑与迷思，希望本文能提供有益的启示。

2.  认知：效率观念可能有误

木匠出生的家具厂老板，当他面对硕大的厂房，成批的机器和数百号工人，他的角色不再是之前那个技术精湛、效率出色的木匠了。他变成了领导，他要布局设备，确定岗位及安排人员。设备布局无须多研究吧，按照工艺顺序，断料和拼接放在前面，然后成形、弯曲、雕刻等等，最后的木工工序是组装。这样一来，以实木工厂来看，木工车间的流水线长达70~80工序。

然后老板会关心什么？他会关心怎么让这些岗位忙起来？如果收到一张厅房的订单，餐桌餐椅边桌立柜，再加电视柜电话桌茶几。这样一张订单在冗长的生产线上怎样排产呢？几乎每种产品都是单件，照单施工，那些机器设备不是每隔几分钟就得更换设置（换线）吗？每天大多数时间在换线（而不是加工），效率不是太低了吗？“我们得追求高效率！” 这几乎是每个老板都深信不疑的准则。

另一方面，工人是怎么想的呢？来工厂工作，总要大干快干，总不能做做停停，一天出不了几个活，结算工资时不要亏死啦？“按劳分配” 原则不仅在老板，同样在工人心目中也是根深蒂固。

大家很快达成共识：我们预估一下吧，这个月同样的厅房家具能接到几单？5单总会有的，那么下个月也会有5单吧。再则机器加工通常时间很短，我们就投它20套。

别以为我举这个例子太过夸张。我见过某工厂接到1把椅子的订单，结果投料投了80把。老板见到这个数据后感慨地说，这把椅子永远也别想赚到钱了。

这样的结果，在制品和半成品会在车间和仓库内堆积如山。工人们都很忙，而做出来的东西绝大部分是出不了货的。这些存货在车间里很难得到妥善保管，到真要用时要么很难从堆积如山的物料中找出，要么可能因各种原因而损坏报废了，真能又被用上的在制品算是幸运儿了。

不过现在所有岗位都很忙，效率很高啊！车间成了效率的竞技场。月底工人数钱时心底甜滋滋的。而老板此时恍然发现：出货量咋这般少啊？当然，大多精力放在制造在制品，造成很多订单排不上线，订单延误就毫不奇怪了。想想，如果在一个大城市，公车和私家车的车主都追求利用效率，而尽量把车开上大街，结果一定造成大堵车。

那效率观念难道是错的吗？极有可能。在一个系统内鼓励单体（个人或部门）追求效率通常是错误的，因为这样会忽略整体的协同性，偏离了系统本身的目标。

试想下，此时经理拿着一张十万火急的订单到车间要求尽快赶工把订单做出来，有几个人会理会呢？除非是老板亲自出马，并扬言“挡我者死”才可能奏效。

既然鼓励单体去追求效率是错误的，那怎样做才正确呢？当然是追求整体的效率。什么是整体的效率？就工厂而言，就是把产品交付到客户手上的能力。管理大师高德拉特博士（Dr. Eli Goldratt）对此有一个专门的概念，叫做“有效产出（Throughput，T）”。工厂应以追求更高有效产出为目标。下面将详细了解高德拉特的有效产出和企业运行目标的观念。

3.  思维：有效产出和TOC财务概念

上面提到企业整体效率的衡量指标是有效产出，指的是企业从市场上得到的金钱数量。（还记得单体的效率是指什么？）   这是国际著名管理大师高德拉特博士所提出，并不断深化的一个概念。

高博认为企业最重要的衡量基石是 ：（1）有效产出， T， Throughput,（2） 存货， I，Inventory（3）经营费用， OE，OperatingExpenses。T/I/OE是一门特别的会计系统的三个基本概念。这个系统有人称它为“有效产出会计”。

一些朋友也许读过他的书《目标》 。这本被称为制约理论（TOC）  的开山之作中，高博颠覆了一些被奉为经典的管理理念。其中之一是“工厂不是效率的竞技场” 。生产出能交付到客户手上的产品才是企业的真本领。对于家具厂而言，真本领是按照客户订单含各款式，“按期成套”交付合格产品，只要缺少一件就是能力不足。

T的财务意义是销售获得的钱减去原料价格。（T=S-RM, S销售额，RM原料价）。设想一下，一张餐桌能产生的T是多少，有概念了吗？工厂投入这张特定餐桌的所有工作，都为了获得餐桌的T。所以，工厂中不同的部门和人员，都通过各式产品取得不同的T。而老板必须的关注之处是总的T，例如具体上能开出几辆集装箱卡车。

利润（P，Profit）和T的关系是--总T减去经营费用OE（工厂除去买原料的钱的一切花销，包括所有人的工资，租金，辅料，利息，税收等等）。相对的，OE是一笔固定的开支。当然盲目加人买设备造厂房会使OE快速上扬，如果OE上升却不能带动T增长或I下降，就需要检查投资决策的正确性。

原料除了变为出厂产品，余下的就是存货I含未加工或已加工。传统的财务理论认为I是资产，为虚假经营者提供了一个黑洞。高博认为 I 不是资产而是负债，是工厂把钱绑在存货，过大将损害工厂的灵活性。所以经营者的另一个重要任务是降低存货。

今天我几乎讲出了有效产出会计的核心。如果老板们不被“资本运作” 给忽悠了，这些知识或能帮他解决大部分的决策问题。

汇总一下：TIOE （也称有效产出会计）。

计算为“T=S-RM”; “ P=T-OE”。[S：售价。RM：原物料成本。P：利润。OE：运营费用。]

延伸：投资回报率“ROI=P÷I”（此处I是包含存货的所有金钱绑定及设备）。

经营者应当追求的是努力增加T, 着力降低I，在不损害员工、供货商、经销商的正当利益的原则下，控制OE增长。

下面跟大家探讨如何提高T，实质上是如何稳健地完成订单，可能的话还要缩短订单的工期。

4.   改变：重新打造车间架构 - 工作站制

做实木家具的工厂基本都是依机器加工的顺序一线排列，大的车间有近80工序，形成一种“流水模式”，通常是为了大规模的批量生产，如汽车制造。然而，对于个性化高、数量少的家具厂是万万行不通。

先算笔简单的帐。一家年销售额3亿的工厂，平均订单价格设为5万，每天接20份订单。工厂提供60种目录产品（很普通）。每份订单设为8种不同种产品（中国人买家具习惯是成套） 。每种产品平均20个零部件。这样工厂1天接到订单拆分成零部件数量是3200种，设同品类系数5（很大了），需要加工的零件数还会大于600种。假设加工每种零部件需要动用流水线上10%（8台）  设备。加工所有的零部件超过4800个工序。又假设这些工序的集中度比较低（高的话更难对付），有30%的工序要经过特定的2种设备，那2种设备就将承担4800个加工工序中的1440个加工工序。我没有见过家具制造车间有哪种设备拥有7~8台的，多数是1~2台。无论如何1440个不同种零件的加工工序，在2台设备上，无论单班制还是两班制，都是难以承受的（最大的问题是每换一种加工工序需要一段时间的更换工夹具，制造上成为“转换时间”，即便是数分钟的转换时间，也是无法承受） 。

这些计算是假设在完全按订单组织生产，摒除了“效率竞赛”条件下进行的。实际上由于大量“预估”生产所产生的大量在制品，情况更为糟糕。

在明白了长流水线不能对付小量多批次的交付要求，我们就要变革现有的生产方式。到底是我们应当改变成什么呢？

第一个可以参考的对象是中餐馆的厨房。一个同时容纳100张餐桌的餐馆，

要求在1小时内满足1000名客人同时用餐，包括配切烹摆上的全过程。客人不愿意等上2~3小时才吃到菜。厨房是怎么做到呢？ 开过大型餐馆的老板可以将经验与家具厂分享。不过我想一定需要对所提供的菜单菜品分类，然后交由不同的组来完成，每个组由大厨领衔，配有配切，备料和餐具，烹煮各类人员，才能有条不紊地在1小时内上完客人的点菜。

每个组就是一个工作站，多个工作站组成一个大型厨房，满足用餐高峰时同时涌来的大量订单。家具厂老板可否借鉴这种“工作站模式” 呢？我认为是可行的。理由有三：

1.  家具厂的人工常由各地包工头，把农民工整批带入工厂务工。包工头通常也是木工高手，让他来当工作站领头多数是可胜任的。

2.  相对于完成基于工时的设备加工工序，人们更乐意看到自己做出了整件的产品，并可以计算它的价值创造。

3.  现在的家具厂更多依赖设备机械化加工，品质控制更有保障。

那么，如何组织工作站呢？如上面所提，从劳动力的资源考量，我主张以包工头为核心来组织人马，如下列建议。

• 从技术和工艺的角度，老板们或许有很多独特的考量。我给大家的建议是，以产品加工条件相近的原则作分类。例如大衣柜，书柜，餐厅柜等为一类，组成一个工作站。梳妆台，书桌，五斗柜等为一类组一个站。椅子种类多，数量较大，可单独组站。
• 工作站里要把专用性强的设备编入。而多个工作站都高度依赖的设备，如拼板机等则归入一个“通用加工区” , 专门为各工作站服务。
• 工作站的任务是，接受来自生管部门的“分拆订单”，安排和追踪从生产投料到油漆完工检验合格入库的全过程。可见工作站是工厂的一个基本单元，具有相当广泛的工作职责。站长像是个小老板，对其产品线的有效产出负责。
• 我主张先期可把车间架构重新组合成5~10个工作站，配合以通用加工区。每个工作站的人数的多少完全以工作要求而定岗。每个工作站要配有投料配料员，订单协调员2个很重要的岗位。
• 投料配料员从生管部门接到分拆的订单，按照工厂规范的“订单投料日”发料，并采用TOC SDBR（简化的鼓缓冲绳）生产管理方式，一般交期可缩短一半的时间，对生产作业有很多好处，可以确保生产过程顺畅（以后再细讲）。投料配料员依分拆订单，向仓库领料并配发到相应的岗位，便开启加工过程。
• 订单协调员需要掌握未完工的全部订单，按照工厂统一的优先级进行跟催。工厂优先级是按距离客户订单交期远近，动态地分成“红黄绿”三个级别（以后再详述），以红为最优先进行追踪协调，直至产品入库。追踪范围不仅是工作站内，还包括通用加工区，油漆车间，检验部门等。
• 站长的任务是全面负责本站接到的全部分拆订单的按期完工，确保职责内的有效产出。对于未能按期完工的订单组织检讨和改进。                                     

5.  流动：工作站的运行管理                                                    

好了，工作站建起来了，一批人当了小头头，他们能行吗？老板大概就此心中早已开始嘀咕了。不用担心，其中一部分本来就是组长或工段长，他们的下属都很拼的。换了种架构，仍然是老人马，终究不必操心。新人马自然也会很快跟上的。

需要老板全神关注之处是，从“工厂是个效率竞技场”的法则，转变成以“有效产出驱动”的力量。老板要告诉每一位站长他们的使命：“造出最棒的家具，在我们所承诺交期之内，问心无愧地交付到顾客手中。”

站长领会了，但立即会提出问题：“我只能做出毛坯，我可不会做油漆啊？！”

老板当如何答？“如果这个工作站是开在你家的后院，你能解决这个问题吗？”“那当然咯，我就找我们厂的油漆车间来完成这最后的工作。”   站长的回答显示，他有足够的智慧，只是长期以来未获得开启。

老板接着告诉他们有效产出理论的核心，按期卖出的产品，扣除了木材价格，就是你所创造的有效产出。当然你也已经看到了，单凭你个人的力量和工作站的力量，还不足以完全创造有效产出。“但我们让你成为代表，扛起这面T字大旗。相信你不会忘记通用加工区，以及油漆车间的兄弟，是他们支持你撑起了这面大旗！”

“我们当然不会，不仅通用加工区和油漆车间，还有销售部门，所有科室员工还有您老板。因为有你们创造的条件，才有可能达成这一成就！” 有管理能力的和企图心的站长会如此作答。一幅超和谐的画面就此产生，荣誉和责任同时上了站长的肩膀。

对有能力的站长，老板是可以放心他们的品质管控。但交期能否确保则另当别论。交期达不到要对有效产出的计算进行折扣的！（方法后面详述）。确保T不打折，必须按期或提早交付。基础是老板建立起一套确保交期的机制。是什么机制？TOC的SDBR计划-缓冲管理机制。

1.  管控发料。收到的订单的一半坚决要锁在生管部门的抽屉内！只有承诺交期的一半（例如承诺客户90天，工作站生产只有45天）才能发出。不明白？确实难以理解。有一点好处老板一定明白，即在制品数量大减，车间变得通畅。

2.  缓冲，即动态赋予每一张在线订单不同的优先级，并以红黄绿分别标识：以45天生产提前期为例，距交付只剩余15天以内的标为红色，30天以上的标以绿色，中间那段标黄。站长应密切关注并预防红单翻黑（逾期） 。

推行TOC的SDBR运行管理方式实在不是一件易事，老板会遇到意料外的阻力。建议老板下定决心后，聘请优秀的TOC专家帮助推行。

6.  评量：工作站约束性考核

工作站依托着有效产出（T）的驱动力加速前进。如果没有约束，就如同上届政府猛抓GDP一样，经济快跑之时造成大量“负面分枝（NBR）” （TOC术语）  。所以老板在抓工作站的T时，同时应当使用另一个约束性指标。

例如，某工作站月创有效产出300万，有一张分拆订单3万，因某种原因很难按期交付。站长是设法解决问题，还是甩掉这份订单？如果没有约束，站长很可能选择“甩订单”的办法，因为这只占到总产出的1%，甩单后所节省的精力可能多产出5%或更多的T。然而，这份分拆订单是公司接受的总订单的一部分，总订单价值是10万，因这个工作站甩单，它就变超期的“黑单” 。

如何约束这种情况发生？TOC有一个约束指标，叫TVD（Throughput Value Day，有效产岀-价值-天）。我不想在此解释它的英文原意，而给它起个劲爆的中文名“杀期值”  （万不能误写成“妻”！）   。为什么叫这名？因为交期太重要了，保护交期是工厂每个人的责任，甩单的做法不能被允许。

TVD杀期值的计算是这样的：以分拆订单所属的总订单价值，乘以延误的天数（TVD=T*D）。就上一个例子而言, 它   如果只是延误了一天，那么杀期值就是：

TVD=10×1=10(万元天)  。如果延误了2天，杀期值就变成了：TVD=10×2=20(万元天) 。如果延误了10天呢？杀期值是：TVD=10×10=100(万元天)。   如此一来，把工作站创造的有效产出与杀期值相抵的话，站长是不会采用甩单之术。

约束了甩单问题，还有品控，安全生产等等发生问题该怎么办呢？品控是站长基本职责，如果因品质问题造成延误发货，那就转化成TVD了。如果因品质问题造成退货，那必须在弥补了过错之后再追加TVD。至于安全生产等问题，我看基本上是属于老板的职责范围了。

7.  系统：瓶颈在哪儿？

了解些TOC的老板经常会问一个问题，“我们厂的瓶颈究竟在哪里？” 。 回答这个问题是要看背景。在TOC开创的初期，市场上还有不少商品处于短缺状态，即所谓卖方市场。工厂生产多少都能卖掉。所以，工厂开足马力三班生产也未必足够，这时工厂的瓶颈必定是在内部，而且首先可在生产线上找到。

进入本世纪后，买方市场是基本形态，订单不足几乎是每个企业所面临的共同问题。所以此时的“瓶颈” 已经不在工厂内部，不是某台机器或者生产环节，而是“客户的订单”（除非处于垄断的市场，这就未必需要用TOC来管理生产）。

所以在工厂实施TOC时，总是要求以客户订单为排产基础。 这体现了“订单是制约”，把客户订单确定为“瓶颈”（制约点），通过一系列管控措施，并提高订单准交率后， 公司的竞争实力就能获得极大地增强。通过营销部门/销售部门的有效工作，这种实力就能真实地增加订单。

接著，工厂因而接到越来越多的订单，产能就越来越接近饱和。订单不能准时交付的风险也越来越大。工厂应当如何应对这种“浮萍效应”呢？ （”浮萍效应”：彼得.圣吉在《第五项修炼》 中谈到，湖面的一片小浮萍因为倍数增长，几天内覆盖了整个湖面。）

为此就要找出一个有意义的“指针”[如同槓桿点，制约点]，并且监测该点产能的饱和程度，TOC称这个指针或制约点为CCR。 [编辑注：应用上CCR有两种定义，（一）用于DBR（Drum-Buffer-Rope，鼓-缓冲-绳）方法时，CCR是“Capacity Constrained Resource”，中文“产能制约资源”。（二）用于SDBR（简化的鼓缓冲绳）方法时，CCR是“Capacity Critical Resource”，“产能关键资源”。制约因素在这两种方法的不同设计，DBR有内部产能上的制约资源，而SDBR没有内部的产能制约资源，就是使用SDBR的假设是系统内部没有制约，制约在外部，可能有负荷偏重的关键资源，如SDBR方法未能好好发挥，就会成为内部的产能制约。TOC对于瓶颈、制约、非制约等术语的定义，详见可汗欧德之《持续改善：TOC生产管理指南》。]

一般找出的CCR，应该是生产线上负荷较重，单体产量又不易扩展的设备或其它资源。如何找出真实的CCR？向生产经理了解当然是必要的。但有一个人TA能提供更重要的资讯。这人就是公司的订单跟催员。跟催员告诉你那个工位是最不愿去而一天又不得不跑几回的，那通常就是它了。

确定了CCR，就可以为监测产能饱和程度提供有效的指针。连续不断地观测CCR的负荷比率，就代表了生产线整体的负荷程度。强调一下，CCR不是所谓的瓶颈。工厂应该采取恰当的措施防止CCR成为瓶颈。工厂的制约点永远是“订单不足”。这样才能保持持续的交付准时和持续的企业发展。

防止CCR成为瓶颈的原则是，在它达到预定负荷比率时，采取适当措施令负荷下降。例如达到70%负荷水平时，需要安排轮换就餐而不停机，80%负荷时采用储备措施改善工具附件等提高效能，90%负荷时应购买新的设备等。还要注意顺序问题。无需投资的措施优先实施，再少量投资，再较大投资。要极其谨慎地对待整条生产线，尤其整个工厂的整体扩展，因为可能使OE极速增加，而令工厂陷入困境。

8.  团队：现在不是你一个人在经营了

做老板的都喜欢一言九鼎。你是不是如此？这样够刺激，余下的就是“执行力” 问题。殊不知，即便老板认为团队执行力有问题，请了顾问公司进行强化培训，结果还是成效了了。

在我看来，问题并不在于团队的执行力。谁来打工绝不是为了故意与老板作对。问题在于老板的“政令”  是否可行？或者按照老板指示的结果，根本不是想要的样子。高德拉特博士在奉劝企业老板沉下心来参加研习时，说过这样意思的话，你们离开公司几天，一点也不必担心公司会乱，而且回去后看到的结果会比你想的更好。

试想一下，有几位老板能容忍一些工人无所事事，或者有关些价格不菲的机器很多时候停在那里。他们恨不得任何时候大家都忙得不可开交，那才是赚钱的节奏嘛！其实，工厂就像交响乐团，交付订单就像演奏交响乐，小提琴在演奏时，可能其他各种乐器都要停下来，有停有奏的协作才能奏响美妙的乐曲。客户订单是工厂通过相似的协作后才能产出，因此多数时间有一些人和机器停下来是正常的。对这个原理不了解的管理者，总是在“客户满意”和“提高效率”两者之间徘徊，结果都不好。

要让客户满意，就不能鼓励各自为阵的效率竞赛，而是要加强整体协同，让订购的产品又好又快地做出来，全心全意让客户满意。现在，老板们完全有条件把一群原本只会附和你，搞效率竞赛的包工头，变成完美的“战略合作人”。他们能专心于订单的准时交付，能自觉地减少材料的损耗，能主动安排合理的加班，和避免表现“看起来很忙” 的样子来忽悠人。主动与其他部门有效地配合及协调，以利有效产出最大化。一切转变得如此和谐，成为老板真实的战略合作人，就是工作站的站长。

不过，这种转变并不是完全靠自发自觉就行，还需要老板有效提携、帮助才能完全。这要求老板亲自传授企业家的责任观念，做事专心的技巧，诚实认真的风格，和团队合作的精神。老板可以挑选专业顾问来帮助实现你的计划，但必须擦亮眼睛，防止被类似自称“专家”者给忽悠了，误了你的大事。

现在你不是一个人在经营了，你有了一支真正的经营合作团队。他们和你共同承担准时交付和客户满意的重任。而老板必须做到真心对待他们。虽然他们不是股东，但这群战略合作人可以享受比股东更优先的利益。他们分享的是有效产出。老板要制定一套公平合理的分配方案，这靠老板的智慧和善意了。老板还需要教会站长，如何安排好他团队成员的收入，让人人按照贡献得有其所。

9.  跨越：互联网时代如何营生？

我们眼下的生活模式，被这两个人搅得天翻地覆：马云和马化腾。一方面人际关系，因微信出现，而令亲疏关系产生了彻底重组；另一方面购物方式，因电商兴起，而让人们的手替代了脚，大家不再热衷于逛街购物，而是用手指在手机上猛戳来网购。

今天任何经营者都不敢忽视互联网的威力，问题在于传统业者多数还很难踏上对的步伐跟上这个时代。这对老企业来讲！是个生死攸关的命题。最近读到马云提出未来是C2B时代，就是说，工厂将不再是生产什么让消费者去被动接受；而是消费者以自己的爱好或想象向工厂下单。老板们有这样的心里准备吗？

90天订购一套钟爱的家具，对于今天不少消费者而言还是可以容忍。但是电商在网购中提供的交付速度越来越不可思议。以往人们想很快购买一件物品，常常要熬到周末才能实现。今天只要手机上动动手指，后天甚至明天快递已经送上门了。

传统制造业者的最重要基本功是“可靠”，言而有信，按期交付。互联网时代制造业者的基本功是什么？ 是快速，能迅速对消费者的需求作出反应。快速意味着，业者能否用别人一半的时间，甚至1/4的时间交付产品。对于今天几乎所有的企业来说，似乎是异想天开。不过这不是不可能的。

TOC的“持续改善”能将公司的能力带向无限，“天空都不是极限（高博语）”，任何抱怨行业不景气的老板实际是对此没有认识。 而互联网时代给实体经济带来的机遇将比挑战更多。工业4.0将利用互联网构建更大的系统。传统产业也将因为互联网提供的各种便利获得新生。这里简述一下TOC持续改善流程，可能为这个互联网时代所融合的两点思考。

• 首先，在工厂实现了以准时交付为标志的可靠性之后，企业应通过持续改善以大幅度缩短交期，来顺应电商网购时代的大潮。
• 下一步，公司要思考工业4.0的大趋势， 引入大数据、大系统观念，令自身的产品和经营与这个趋势相吻合。

10.结语

TOC的“持续改善”在于要求企业，始终处于追求显著进步的循环中，只有这样的企业才能成为百年老店。

1.  这个循环的第一步是寻找和确认公司的制约。

2.  紧接的第二步，要决定挖尽此制约因素的潜能。 例如本文所达的可靠性战略。

3.  然后第三步，要让其他非制约因素全力服从制约点的需要，令公司获取有效产出的能力得到充分的释放。

4.  第四步，是针对性的投资，以加强制约因素，使不再成为公司限制。

5.  关键的第五步，公司千万不能被上述四个步骤所取得的成就所困扰，让惰性变成新的制约因素。重新回到第一步，在新环境条件下再次找出有意义的制约。