故事从这里开始

一家积极想要提升生产效率及客户满意的公司，充满希望的引进了连续流的制造方式。在投入相当资金改造生产线后，却凸显了之前一直被”忙与盲”掩盖的严重问题，非但没有达到预期目标，还导致”质疑连续流方式的正确性”，认为是”错误的投资决定”，纷纷抱怨决策者”一意孤行”！

场景1

公司去年为了满足客户的要求，花钱请顾问建立了连续流的生产线。今年因为品质问题，不得不拆分那条生产线，结果车间里的在制品又是堆积如山。

场景2

客户要求减价，要求公司签署减人协议，使精益改善成果具体落地。

根据现场调查，现场确实还有很大的改善空间。

现实产出和调查的产出数据之间为什么出现大的差距？

PMC部门及生产部门都体验到产能不足，工厂里到处是瓶颈！

高层主管坚持认为可以透过改善工厂来提升产能，不要动不动就要增加人。还要善用闲置的员工！

难道，这些主管的能力有问题？

车间主管整天忙着调度工人，必须准时出货，不能延误。

“过去2周，老婆已经给我压力，要我辞职，说有必要这样吗？那点薪资值得你这样卖命。钱不是问题，我要的是成就感！”

场景3

董事长：”以前设备放在一起是为了壮观好看，改成连续流能减少搬运的浪费，缩短生产周期...。连续流，设备管理很重要…”

总经理：”我们的换线时间非常不稳定，快的话45分钟到1小时，慢的话像现在搞了4天还不能生产…，我非常担心董事长用2,000万改造连续流的后果…”

疑问

为什么，实施精益生产方式却让我们的理想和现实脱节？让工厂主管整日处于忙与盲的状态，没有精力及时间进一步改善，做到尽善尽美？让高阶主管抱怨管理人员没有尽心尽力、能力不足？让人很担心所采取的措施的不良后果？

这里一定有什么出错了！

赵爸和阿明在路上看到车祸，赵爸问阿明：“为什么会发生车祸？”阿明回答说：“因为不遵守交通规则”。“是因为没有空间”，赵爸说。

是的，没有空间（缓冲），把人逼到墙边！

殊途同归

精益的实施观点是先去除波动与浪费、以利降低成本。如同船在水上行走，可能受到水中大石的影响，在行驶过程中产生不必要的波动，得付出更多的临时调整，与对抗波动的时间与力气。所以，实施改善之初，刻意地降低船下的水位（没有浪费的空间 [缓冲]），让船曝露在波动下，承受波动的冲击，以便确实地消除造成波动的因素，如妨碍”船通行无阻”的大石头。

还有一种观点是，先维持在”船能平稳行驶”的某个”合理的”水位，建立可吸收波动冲击的缓冲（空间），保有安全的空间，在平稳中到达目的地，先完成航行的使命（交付价值），再求尽善尽美和与自己竞争。

因此，这两种观点都能完成使命与达到目的，但是实施的理念，方式与历程大不相同，尤其对于是否保留空间（缓冲）显然各有主张，该如何善加应用呢？

缓冲的应用

阿明：应该如何使用”缓冲”化解波动的冲击？

赵爸：首先，按需“拉动”生产，消除浪费的根源-”生产过多”，做到”三及时（JIT）”将对的产品、对的数量，在对的时间，准时交付价值！

阿明：但是，拉动的前提必须先求生产过程的”稳定”，否则“一拉就断”。

赵爸：为什么拉动前要先稳定？如果不稳定，“一拉就断”必然会发生吗？

想一想，车间里工序之间堆满在制品的情况，后工序会因为前工序停工而停工吗？

阿明：不会，因为有足够的在制品，可以让后工序继续工作。但是，过多在制品是库存的浪费，而且库存会隐藏问题，是万恶的根源，还会拉长生产周期。

赵爸：如果，减少工序间的在制品数量并匹配波动，例如根据调查，前工序以往发生过3小时的停工，那么我们在两工序间维持6小时的在制品。接下来，前工序每3小时补充后工序消耗的在制品，即保有3小时的在制品作为缓冲。如此一来，当前工序万停工时，后工序能继续工作3小时。待前工序恢复后，一方面维持后工序继续生产，一方面补充停工时用掉的在制品数量，恢复每3小时的补货循环，以确保3小时内的停工，生产流程不被拉断，对吗？

阿明：是的，前工序停工超过3小时，后工序才会停工。另一方面，利用缓冲的保护，有充分的时间分析、去除前工序的停工的原因。一旦停工时间减少了，就可以减少在制品的数量。这类似库存管理的“两箱法”吗！？

赵爸：是啊！但是，需要在每对工序之间，都采用这样的设计吗？

例如，在瓶颈工序上游的每一工序左右各保留一个移转时间间隔的在制品，由后工序人员拉动后，前工序才开始生产，否则就停工不生产。此时，在制品的数量取决于工序间的移转间隔时间，例如1小时。另外，在瓶颈工序前保留和波动匹配的两箱法设计，万一瓶颈上游工序停工在3小时内，可以继续生产，不会挨饿，因为瓶颈损失一小时，全厂损失一小时。

阿明：就是这样，而瓶颈后面的工序，来什么做什么，尽快往下送，整体在制品的数量会少很多。另外，在瓶颈后设置“空间缓冲”，当瓶颈下游发生故障时，可以存放瓶颈完工的在制品，不让瓶颈停工，避免减少产出。

赵爸：是的，这是加入了TOC鼓、缓冲、绳（DBR）的做法，根据在制品的耗用状态，由前工序投放补货，限制在制品上限的拉动模式，并藉由时间（和时间对应的在制品数量）与空间缓冲保护瓶颈的产出。这里要补充的是，非瓶颈的闲置产能不是浪费，可作为产能缓冲，补充因为上游停工第二箱被耗用的缓冲。

阿明：如此一来，便可在不需大幅改动下，提升现有的生产方式。在没有风险的情况下，以很短的时间部署 “拉动”生产，不需要等到生产过程稳定后才拉动。不仅不会“一拉就断”，而且能够保护瓶颈的产出，加上出货缓冲，可以轻松做到”三及时”，保障准时交付产品。

赵爸：是的，去除浪费的根源 - 生产过多，拉动不用等。先以缓冲化解波动的冲击，让系统稳定，再采用精益手法最小化缓冲成本。

在（产能、时间或库存）缓冲的保护下，生产系统会维持平稳，只是波动小的公司，使用较少的缓冲成本，波动大的公司，缓冲成本相对比较多。无论现在的管理水平如何，都可以透过缓冲的保护，化解波动冲击，然后在稳定中尽善尽美和自己竞争，含提高快速转换水平、设备可靠度与一次良率。在估计改造成连续流后，设备综合效率OEE可以跨过85%水平，或改善净利（△NP=△T-△OE>0）与投资报酬，或许是考虑连续流的时机。

阿明：拉动不用等，只要依循”TOC聚焦五步骤”的前三步，先识别瓶颈，再以缓冲吸收波动挖尽瓶颈产能，同时非瓶颈迁就挖尽瓶颈的计划，限制在制品数量缩短生产周期，聚焦”做应该做的”——最大化产出，“不做不该做的”——让系统暴露在波动下，承受波动冲击，在大幅提升工厂有效产岀的同时，踏踏实实地消除波动与浪费，最小化缓冲的需求/成本做到精益。

赵爸：哈哈，是的！