中美贸易战争在2018年开战后，造成从中国生产的工业产品被课以高税，造成产品销售到美国失去竞争力或是无利可图。因此，人工成本高的往东南亚或墨西哥移动，技术层次高或自动化高的回台湾生产。造成整个产业链的重组，对于台湾转型是非常好的机会。透过本次的产业转移，台湾必须站在浪头上，发展具品牌价值的终端产品或是关键零组件，也就是具隐形冠军竞争力的企业。

　　我在辅导关键零组件厂时，发现台湾厂商都以自有品牌取代贴牌的生产，在产能上从自有与贴牌比例由2080转为8020。因此，在自主研发的投入越来越大。研发部门人员的扩增也非常急速，经常发生找不到适当人才的问题。这部分必要时还可以透过替代役与产学合作的方式进行，同时培养学生以及企业需要的储备人才。在产品研发上最让厂商头痛的是「产品叫好不叫座」以及「设计得出来做不出来」。以下就针对这两个研发常见的问题，提出辅导经验的分享。

　　OEM时代的厂商讲求的是生产技术的提升，只要将品牌商提供的BOM表，依据生产程序及验收标準做好；因此生产技术部门是公司的灵魂单位，透过生产单位来优化产线，减少工时投入；採购单位透过集体採购，降低进货成本，就可以夹挤出利润。

　　时序来到ODM时代，规格是原厂提供，研发单位要按规格要求转换成技术标準、製成标準及验收标準。公司的核心单位从生技单位转移到研发单位。研发的能力决定公司的竞争力。公司的订单来自于客户对产品的认同。有设计能力才有订单，因此像富士康、广达、仁宝、英业达等EMS厂。无不提升设计与运筹能力在各自专长的领域独领风骚。但当大陆品牌商崛起后，华为及小米等公司，挟其品牌优势，市场优势，政府支持，开始辅导红色供应链，造成台湾EMS厂及零件供应商非常大的生存压力。

　　BENQ，ASUS都是早期投入OBM的台湾厂商，他们面对的问题跟ODM厂差异非常大。现在没有人告诉他们规格了。一切都要靠自己来定义，使用者需要什幺规格的电脑，他们从生产什幺（What）的思维，转换成为何生产（Why）的思维。使用者研究及设计思考成为他们最重要的工具，他们必须从观察、访视及同理心找到使用者洞见。再发展出产品的规格，如此才能满足使用者的需求。当洞见的内容不够深或没有找到最佳解决方案时，就会产生自以为好的产品，消费者不满意的叫好不叫座的问题。或是太着重于利基型市场，无法达经济规模，造成产品单价过高，消费者买不起的叫好不叫座的问题。

　　对于品牌商而言，他必须面对的问题是要解决「使用者」的问题。但是在工业产品上，经常遇到的是企业採购的问题。尤其是在零组件类，因为产业价值链的关係，造成「买的人不用，用的人不卖」。价值是由使用者定，但价格却是由经销商或系统商决定。这对于经营B2B的厂商非常严峻，因为你不是价格决定者，但必须对品质负最终责任。一般的工业产品都遇到相同的困境，要能突破只有两个方式。一是透过B2B2C的方式，让自己成为被使用者指定的对象如Intel inside 或 Shimano的变速器，或因技术门槛成为高阶必用的产品，如Bosch在汽车电装的地位。这也就是隐形冠军的道理。

　　在辅导的过程中，有位业主提出了以下的问题。

　　A. 设计得出产品、卖不出去的原因有

1. 设计的品质不好、不好使用。

2. 不好加工、不好组装。

3. 测试与验证没作好、品质不稳定。

4. 单价成本过高、销售困难。

5. 生产交接不确实、造成生产品质不稳定。

　　B. 设计的问题与生产业务脱节的问题有

1. 没有深度了解「竞争品」、的竞争条件。

2. 设计者不知道「为何设计、为何使用」。

3. 规範、规格、精度、强度要求；设计理念不足。

4. 设计时间过长、研发费用浪费太多。

5. 上市时间期过长、时程规划与实际差太大。

图1. 运用SGS方法将业主问题彙整

　　我们可以简单分类成A类的「产品叫好不叫座」及B类的「设计得出来做不出来」。从SGS图中可以发现，绝大部分造成后续产品无法销售的原因都在于「无法掌握使用者的需求」，造成产品缺乏机能、性能、价格与竞品间的竞争优势。为了解决使用者最重要且未能满足的工作（Job To Be Done），研发人员必须结合业务人员进行使用者研究，运用设计思考方法，找出创造价值（Create Value）的方法。在G2阶段完成规格及商业价值评估的工作，确认我们所规划的规格可以满足客户的需求，市场规模与价格也都是可以预期的。接下来进行G3阶段的技术评估，确实确认在技术整合、生产过程与重要零组件都可以取得且价格合理。

　　在完成设计后的G4阶段必须落实功能验证与製程验证的工作，以确保产品品质可以达到顾客要求，同时在生产技术上与品质检验上可以确保产品的质量。因此研发人员必须偕同生产技术及品保人员完成夹制具的设计与使用规範。才能将研发成果从试量产转移到正式量产。之后产品才可以正式上市交货。

　　但是一般的研发单位都在时程与工作的压迫下，忽略了部分确认的作业，以至于在执行G3设计展开时，还在修改规格，这对于后续研发的时程、成本影响非常大。

图2. 设计变更对研发经费的影响

　　我们从图2.可以发现，变更机会在专案一开始最大，但是随者专案进行，可变更机会越来越小，而变更成本却是越来越高。而平衡点就在G3，在设计展开前，一切规格都要确认下来。否则再提出设变就会造成蓝色斜线部分的费用一直增加，这就是造成研发经费上升与时间延后的最大兇手。

　　一般採用专案管理的研发设计流程，都是在已知的条件下进行，对于公司非常熟习或是改善的产品效率执行效率非常高。例如，迭代产品的开发，问题改善等。重视的是财务指标，运用闸门管理来处理效率非常高。

　　但是在创新性新产品开发上的研发设计流程，都是在未知的条件下进行，对于公司研发单位而言，是一种非常严肃的挑战，因为不一定会成功。例如，全新产品的开发，运用到非公司的既有技术，或是必须跨单位合作。这些都会造成研发的不确定性，重视的是学习的效果。运用敏捷式开发法，配合查核点的设计才能适用于新产品开发工作。就如同图3.的作业，透过敏捷的方式，将变更的作业控制在G3之前，同时透过DCP会议来确认可否继续前进。

图3. 在前端完成设变可以减少研发成本与时间

　　运用SGS（stage gate system）配合敏捷式（Agile）开发法，是目前对于变化快速环境最好的开发流程。SGS明确的将研发阶段与组织做结合，透过IPO（Input Process Output）流程同时确认各阶段的输出成果，将各单位的作业结合在一个系统内，可以有效的进行跨单位的整合，避免因为研发过程的疏漏造成后续变更的成本增加。

　　以本案为例参考图1中G1的第4条状况，「缺乏机能、性能、价格优势的评估」也就是性价比的评估。我们就可以运用蓝海策略的价值曲线图。将竞争厂商2-3家与本公司的产品依据「功能性工作」、「情感性工作」、「社会性工作」的工作特徵。依据价值、删除、减少、增加、创造的次序，将功能特徵依据高中低5级分类表达出来。就可以看出我们规划产品的优势与竞争者间的差异。请参考图4的太阳马戏团价值曲线，可以看出，太阳马戏团删除了明星表演、动物表演、场内小贩、多环表演场等花钱但是对现有观众产生不了吸引力的活动。但是增加了，独特场地、主题、观赏环境、多套节目与艺术性歌舞等，可以产生明星效应活动，来增加对观众的吸引力与性价比。

　　在马戏团没有大象的活动中，太阳马戏团可以在全球网罗特殊才能的人，设计专有的节目，造成明星效应，足迹遍及澳门及拉斯维加斯的赌场。而玲玲马戏团在2019步入历史关闭了。这就是价值曲线竞争的结果。

图4. 太阳马戏团的价值曲线图