以下的场景一直在各公司上演，研发部黄经理对着总监无奈地表示，「我们几乎每天都加班到晚上十点钟，既便如此，开发业务还是赶不上计画进度，这样操下去喝再多的蛮牛都没有用，身体一定受不了，这该如何改善?」，总监用坚定的语气告诉黄经理「赶快加人，没有人是做不了事，不减轻研发人员负担发生离职潮那就更严重了」，黄经理无奈的回应「如果加人可以解决，那问题就简单了，研发团队的组建不是短时间可以完成的，更何况业务需求的不稳定，这样做只会增加负担，对部门经营是没有好处的」。这是常见发生在研发单位的问题，研发专案对公司的经营有战略上的意义。研发有的是来自顾客的需求，有的是为降低成本而进行，问题是研发团队的阵容并不可能机动调整。所以，要是来者不拒的话，就会掉入死亡漩涡，结果开发日期就一再被延误，成本也居高不下。
这个时候生产部门的陈经理告诉黄经理说「生产部门推精益生产许多年，绩效非常好，你们也可以尝试一下用运精益概念在研发上，说不定可以解决你的问题」。生产部陈经理导入TPS到工厂后，库存减少，製程流畅，劳动力提升，且大幅缩短全製程时程的效益；第一线作业人员也会主动参与改善活动，改善思维与行动成了工作现场的文化，高层对于TPS降低成本，提升生产力的效益非常满意。因TPS的目标在减少生产过程中的无益浪费（Muda），为终端消费者创造经济价值，透过「客户价值、价值溪流、价值畅流、拉式生产、持续改善」的五大精神来落实。
研发部黄经理心想TPS的精神用于研发可以发挥功能吗?研发与生产在本质上有很大的差异。生产是在已知的条件下作业，一切可以经由详细规划，透过管理方式逐步落实，重点在财务指标；而研发是处理未知的事，往往无法精确预估研发时程，就算功能做出来也不一定能通过顾客的需求。因此创新产品研发的重工问题非常严重，如果牵涉到跨界面整合那问题就更严重，公司现在的机构与机电部门常常为了零件配置位子吵得不可开交，常常闹到总经理要下来协调。研发部门虽然有导入Phase-Gate管理概念，但做Phase Review时，工程师必须準备大量工程文件造成工作的延误。因为Phase Review的重点在稽核研发产品的功能及成本是否符合需求，才能进入下一阶段。一般Phase Review属内部作业，稽核员皆以财务及管理层为主。因顾客在此阶段未必参与，通过Phase Review但最后与终端顾客需求相左时，不但要进行设计变更延误时程，产品开发投入金额也大幅提升。通常在坚守品质的情况下，时间与成本皆大幅超支，是研发单位的常态。
图一、传统Stage-Gate的流程图
研发部黄经理为此参加许多新产品开发的研讨会，希望能解决研发时间延迟，经费超支及突破技术瓶颈达到顾客需求的问题。在一次新产品开发方法论的开发中，面对兴新市场产品的快速变化、灵活性、机动与弹性需求特质，Robert G. Cooper提出新一代产品开发系统(Next-Generation Ideal-to-Launch System)，在原来门径(Phase-Gate)架构中，增加3A系统(The Triple A system)导入以使用者为中心的迭代与螺旋程序，增加适应性与弹性、敏捷开发与加速发展特性，以掌握使用者需求，缩短研发时程，加速产品上市的开发目标。以下针对3A系统作简单的介绍。
1.适应性及弹性(Adaptive & Flexible)
传统的门径系统(Phase-Gate)建构在研发产品的特徵清楚，或技术一致下的系列研发。因此可以用程序与检验的方式，逐步完成概念成形(ideal-to-launch)的开发程序。但面对新兴市场产品开发的不确定性，高达一半以上的规格无法在开发阶段完成，在建构阶段又会接受新的需求资讯，研发系统必须能适应这样的改变。同时系统也必须具备交付内容的弹性，因为每个阶段的交付要求因需求而不同，此与SOP操作的开发方式不同，重点在产品必须符合顾客的价值。部分机构导入风险应变模型(Risk-based contingency model)，透过组合管理评估专案的风险冲击值决定接受或放弃(Go/Kill)，并採用雏形-测试-修改(build-test-revise)的迭代方式测试每个假设状态，以符合新兴市场产品开发的弹性需求。
2.导入敏捷式开发法(Agile)
新一代产品开发系统也纳入敏捷式开发的概念，此方法起源于软体产业的快速开发技术，将整个专案切成许多可交付项目，并在专案期间透过可交付项目展示(prototype)的方式确定进度，而不像一般专案管理採用里程碑(milestone)移动方式。敏捷开发的重点在顾客价值的实现及团队当责的表现，透过迭代的方式逐步实现。新兴市场因需求变化快也急，採用传统的里程碑方式，常因期间缺乏与顾客的互动，发生在走完里程碑后顾客的需求已经改变，之前所投入的资源化为乌有，造成专案无法如时如预算完成。而敏捷开发的迭代与渐进开发法(Iterative and incremental development)改善了这个缺点，因採用快速增生(short time-boxed increments)可交付成果的方式，以2週为一个週期产出可交付成果，透过成果与使用者进行确认工作，当发生需求变动时可以快速的进行轴转(pivot)，修改专案的后续执行内容。
3.加速产品量产(Accelerated)
要让前端创新(fuzzy for end)的产品快速上市，必须让规格清楚，减少不确定性。专案必须要掌握範畴，釐清未知、评估风险并结合IT系统减少工作，缩短期程。导入敏捷式开发法，通常可以配合阶段推叠与同步活动(overlapping Stages and Concurrent Activities)的方式，加速专案的开发及成果的交付。实施的方式可以先採用阶段内的活动快速跟进与堆叠的方式加速阶段成果的产出。当阶段间的需求及介面越来越清楚，风险小且控制时，产出也符合顾客价值，就可以採用阶段推叠的方式，让概念成形(Ideal-to-Lunch)的速度加快。由Robert G. Cooper的研究资料得知，假如传统的Phase-Gated开发方式要花18.8个月，採用阶段堆叠与同步活动开发方式只花13.8个月。仅时间部分就提升26.5%的研发效率，如果再加上减少重工成本、减少沟通损失、提早上市等，敏捷式开发法确实可以提升研发效率。
图二、新一代前端开发系统(The next-generation idea-to-launch system）
公司的研发部门，从早期以OEM业务为主，业主提供BOM表、规格及验收準则。传统的Phase-gate研发程序可以按部就班完成设计图、组装图、材料表，并展开生产单位所须的製程计画。随者业务由委託代工OEM转成产品开发OBM后，研发部门的工作也从完成功能需求的工作，转成探索市场机会，研究使用者需求，开发新产品。如果无法掌握顾客需求，开发出令人惊豔的产品，公司就很难找到新的成长动能。
但导入新一代前端开发系统并不容易，因为整个操作程序及组织架构与公司现行的体制有非常大的区别。改造必须从认知开始，透过学习掌握新技术的知识及工具形成共同语言。藉由示範计画建立公司自己的程序与表单，深入掌握新知的核心，之后才能扩大运用，形成公司研发管理的体系。之后将介绍源自TPS的Lean Innovation方法论，将概念创新的机制提升到精益与知识管理，以提升公司研发管理的效率。
参考资料:
1.What’s Next?: After Stage-Gate Progressive companies are developing a new generation of idea-to-launch processes Reference Paper #52 by Robert G. Cooper
