壹、前言：

　　「管理」对大家来说是相当熟悉的名词，举凡生产管理、品质管理、研发管理、行销管理、人事管理、财务管理、资讯管理-----等等，各企业组织内的干部在进行各项管理活动，并不断地转动PDCA) 管理循环轮，而在推动全公司品质管制(TQC / CWQC)的整体活动中，要配合方针管理、机能别管理与部门别管理组成一严密的架构，全公司员工全力以赴，改善企业体质，向世界一流挑战。

贰、中小企业在管理上的问题点

　　部门别管理所要进行的各项业务以及工作细则都很繁杂，而且各部门间彼此也相互关连，环环相扣，若各部门(单位)没有认清自己的角色，而造成整体环节的运作失灵，则整个公司的营运将出现「杂乱」、「穷忙」、「停顿」，干部每天上班像似拼命三郎徒劳无功。譬如公司人事管理部门其职掌应包括人力资源开发、人事制度、员工奖惩、人才培育、员工谘询-----等，但人事单位却也跟其他单位反应公司薪资福利不好，而不能自主探讨薪资福利政策的问题点，提出解决的建议或决策，所以部门别管理要能上轨道的首要条件是各部门(单位)的「任务职掌」须明确。

一、制定部门(单位)的任务职掌

　　所谓部门(单位)的任务就是公司所赋予该单位的角色，该单位所必需担负的使命，必需要做的、要管的业务，任务职掌明确才能让各单位有使命感，并与部门主管共同拟定具体的中长期目标；依据方针目标，提出重点业务的月计画，并将月计画展开到各主办的月计画、週计画，如此就能让全员了解重点业务是什幺，重点业务的执行由主管来领导，贯彻到基层员工，促成工作更活性化。

　　同时，针对单位例行的工作，由主管展开到各主办的工作细则，并将工作细则的作业方法写成作业标準说明书，授权基层员工依据标準进行作业，主管定期查核并做好异常管理，协助部属解决重大问题；就是上级临时交办事项也必须明确表明所要达成的目标(目的、绩效、期限)及重点，这样才能顺利展开，分层负责达成预期目标。

　　如何使任务职掌明确，除了组织的规划以及主管的认同外，部属的态度意识也是很重要，由单位主管依据公司组织规划原则制定任务职掌与职务说明书，让全员有责任感，自觉为企业中的一要员；主管授权部属，增强部属的责任感，公司要随时进行OJT( on the job Training)在职教育训练，让员工找到更适合的职位，自我尽责、打造精益，使工作意愿高昂，企业与员工才能共创价值。

二、迈向精益管理与改善

　　任务职掌明确后，针对业务执行的结果如何管理，现场主管执着「好还要更好」的想法；譬如不良率昨天3%，今天控制2%，明天要求1%以下；若今天生产量10,000个，明天要求产量10,500个；------造成单位「体力」透支，必须藉着主管的「蛮牛强心剂」加班，才能达成，这对于体质不良的单位，大概没多久就会受不了，造成主管请辞，人员流动、设备超过负荷而故障；生产量太多，库存量增加，造成无效的浪费，所以管理必须推动「精益」与「改善」。

首先说明「精益」，就是要彻底消除企业体内的任何投入资源的浪费，以创造出更多的利益产出，使企业赚取更多的钱。员工推动精益的要领为：

  (1) 作业标準化的贯彻

  (2) 业务执行结果由基层人员就自主做好日常管理(每日、每週作业记录)

  (3) 每月主管彻底转动PDCA管理循环轮

　　笔者在此以曾诊断辅导一家小型家电K公司(未导入ERP系统)的例子加以说明：生管的管理项目之一为请(採)购作业延误件数设定基準5件/月以下，因此要执行管好请(採)购延误的第一步骤就是订出请(採)购作业各流程的管理时效，制定标準化，让全体相关人员了解并依请(採)购标準作业程序执行，而生管主办员必须针对每件的请(採)购，依据查核点检查，做好每日(件)的管理，当有异常发生时，生管主办员必须进行应急措施，打电话追蹤採购询问厂商催促等，将延误消除，若有解决不了时，则必须立即呈报主管处理，主管针对当天的问题必须明确指示作法，部属依据指示作业，不能等到停工待料再来紧张穷忙。

　　精益的工作，除了基层的日、週管理外，最重要的是，有没有定期作统计分析、检讨，主管每月月初应召集部属开会检讨上个月管理项目，若有在基準内，则授权部属维持作业；若是管理结果低于基準，则表示本月可能受某些异常原因影响，主管必须利用QC手法找出异常真因，探讨公司制度上有没有解决问题之对策或作法，以K公司生管的例子，请(採)购延误六月份共10件，经统计分析发现因螺栓与螺丝的延误件数8件就佔了80%，造成採购困难而延误，在这个时候，主管若没有追根究底，解决问题的决心，只要求生管员催料，而不会去探讨制度的合理性，像螺丝、螺栓这种材料库存列为C类零件，造成延误而影响到生产排程，再加上请(採)购费用的浪费，因此，好的主管一定会检讨请(採)购程序，提出修订意见；主管能彻底转动PDCA管理循环，维持实力非但做得好，而且会使水準略为提昇。

「改善」就是提昇实力，其要领有三：

    (1) 全员分担改善的工作

    (2) 依循改善历程及计画进行

    (3) 突破现状，找出新的改善案 (Know-How)

　　主管在每季结束或年底时，应就改善主题与TOP高阶层确认后，将迫切需要改善主题与部属共同讨论，将问题展开为更完整的专案改善案例，改善的进行必须有计画性的进行持续不断活用QC七大手法、跨部门专业技术，运用QCC品管圈团体创造力深入探讨，突破现状，透过问题分析与解决，找出最佳改善成效。

　　改善案实施效果很好，则必须检讨或修改该项相关标準，并纳入标準化作法，以提昇基準至改善后实力；若改善案实施效果不如理想，则应再接再厉，提出修正改善案，再试行并确认效果。

参、小结语

　　在自由化、国际化的冲击下，中小企业迈向精益管理与改善活动在各单位内是持续不停的，公司内基层人员偏重在执行标準作业的规範，高阶层偏重在管理改善，而中阶层干部则同时并重，应适当制定出各部门(单位)的任务职掌，以及强化PDCA管理循环轮功能，动员全员脑力与劳力来改善，员工所从事的都是价值创造的工作，并能透过知识管理方式以及标準化程序，作为培育后进专业人员之用，以提昇企业经营体质，创造利润。

参考资料：

(1) 经济部中小企业发展杂誌　

(2) 日本能率协会顾问公司(JMAC)着--「工厂管理实务」 

(3) 工商时报