企业营运係从业务接单、研发设计、採购原物料、制订生产计画、加工製造、品管检验、包装入库、出货等一系列的流程活动紧密串联而成的。任何一个部门作业都须环环相扣，不容许出错，否则就无法达到预期的营运成果。而居中扮演产销协调功能的生管，更可说是企业营运作业中最重要的核心，负责上下游协调供需平衡，特别是在竞争激烈市场，不确定因素多，且变化快速，加上客户需求多样，少量多样化订单多且又经常出现急单、插单现象！如何有效安排生产，提升产能，达成Q(Quality)品质、C(Cost)成本、D(Delivery)交期等三大目标！此时动态生管功能就备受注目与考验。
笔者长期从事企业经营管理辅导工作，协助企业进行策略规划，推动方针管理，建立经营管理架构，展开年度营运计画并进行Q(Quality)品质、C(Cost)成本、D(Delivery)交期等相关之各式各样改善活动及人才培育等。近年来更因应配合台商投资扩展海外市场需求，辅导/教育训练工作也跨越至越南、泰国、马来西亚及中国大陆各省等地区。
虽然企业别各有其发展策略上不同的考量，待解决突破之重点课题也各有其不同，但近年来发现不论是在台湾或是在越南、中国大陆地区的厂商，各企业于生产活动上所面对的问题点，几乎相同，都是：
1. 由于市场急速成长，客户需求多样化，订单多且经常出现急单、插单现象，不仅生管排单困难，备料部门也常感到困惑，已备好料的不生产！每天又需忙着因应急单、插单的备料工作，也常有无法及时供应生产之情况。
2. 生产部门虽每日忙于加班赶工生产！但也因未考量瓶颈製程及产线工段平衡等问题，以致于产出效率低、交期延误。
3. 业务部门则抱怨，好不容易争取接了订单回来，厂内总是理由一箩筐，无法依与客户约定之交期出货！
于是生管应如何有效做好产能规划、安排生产，充分发挥产销协调功能，使各部门均能运作顺畅，就成为是现阶段各企业最想要克服的课题了！
此种少量多样化订单生产型态是目前企业常见之现象。而各企业面对此问题时所採取之最适合于该公司的对策方法也都不尽相同。这与该公司所生产製造之产品的複杂度、体积大小、加工製造设备功能、製造设备数量、标準工时产能、製程中移动搬运方式、设备投资费用、加工製程顺序、产线平衡分析与瓶颈製程状况、设备自动化程度、厂房面积大小、Layout规划、备料供料系统、库存量管理原则、人员技能熟练度、多能工训练程度、换线换模能力、设备维修保养能力、生产管理系统、产销会议、跨部门合作协调机制、干部领导管理能力、问题分析与解决能力、、、等都有关係。应务实考量现实可运用资源之程度！
笔者于实际访视企业巡视现场时，经常观察到现场物料及半成品数量相当多！进一步了解后，才知道是目前各製程工段每天忙于各自努力生产，生管也未统筹考量产线产能平衡以及瓶颈製程工段问题，以至于造成中间製程已累积过多等待加工之半成品(常见约需2~4週以上才能完成之数量)，现场推满各式各样台车、摺叠笼，不仅影响搬运动线也增加找寻半成品及管理之难度! 每日24小时生产，产能已满载，应如何克服消化过多之半成品也是当务之急！
笔者通常都会先与各部门干部共同讨论，确认问题点并取得共识，也确认各相关部门课长配合意愿之后，提出建议可行做法如下：
1.厂务或生管先依产品别、设备及製程别重新釐清，建立标準工时并订定每班每日之产能标準(因少量多样化订单多，交期延误状况已久，生管长期忙于因应业务课每日之急单、插单要求、通常也没有人知道确实之现有订单总量与现有设备标準产能之差异量)。
2.依製程别考量製造设备能力及数量，重新确认瓶颈製程后再考量解决方法(增加设备/採取One Piece Flow生产方式/LEAN精益生产方式/进行Relayout/导入自动化设备/增加人员/採轮休方式/增加机台利用率/採轮班制/改善降低製程Cycle Time、、、等)，导入方式与顺序，应务实考量现实资源可运用之程度(含人力资源)。
3.建立动态生管机制，掌握现场每日生产实绩，强化并落实小生管排程计画、要求现场各製程工段务必按表操课、确实依排程计画生产，严禁各製程工段组长或组员依个人方便自行决定生产机种之优先顺序，避免生产过剩之半成品堆积如山，造成急于出货的订单未生产而较不急的订单却已上机生产，不仅增加管理困难度也易造成现场的凌乱，甚至降低生产效率。
4.现场主管每日须确实督导员工依排程生产并确保填写準确之生产日报表回报给生管，以便于生管能即时统计，掌握现况调整排程，确实发挥动态生管功能。
5.另业务部门之主管应掌握并整合部门内业务人员之客户订单状况，生管课长每日须提出二天之排程(明天及后天)与业务部门及现场主管进行产销协调，为确保每日之生产排程能够顺利执行，一旦有急单、插单情况产生时，业务部门主管也须负责协调整合各业务成员之订单，然后提出插单/抽单原则与对象，且急单与插单之要求，不能运用于当日，最快只能安排于隔天生产，如此才不会干扰影响当天之生产排程进度。
6.此外、为了能逐步消化累积于中间製程之半成品，在不影响每日正常生产情况下，于适当期间应善加运用每日上下午各一次之休息及中午吃饭时间，可弹性调整作业，採用人员轮休方式或调派他部门人员支援(考量可支援人员之调配安排可能性!)，于休息时段不停机，持续生产，有效增加机台设备使用率。(例:上/下午各休息一次10分钟+中午吃饭休息60分钟=80分钟，以每班作业8小时=480分钟计算,即可提升16%)。
此段时期，生管与业务、现场干部仍须紧密配合，注意产线产能平衡问题，避免顾此失彼，消化解决了目前累积之半成品，结果又产生其他工段之半成品，应特别注意。
7.消除前后製程管理隔阂，产线人员应机动调配，强调Team Work作业绩效，每日之产能目标，将原本以製程别产出为计算方式调整为以实际完成品入库为基準之计算方式。
8.各部门配合度须纳入年度绩效考核。
以上建议做法，最重要的是经营者的支持并须事先召集相关部门主管(生管/业务/採购/生产/品管/仓管等)讨论取得共识，接着再逐一确认各部门配合执行时之困难事项，协助克服建立信心后才实际推展执行!过程中更需要经常给予关心及协助，则成效必然可期。
