依照ISO9000基本原理与术语3.4.1，流程定义为：「一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动」(注1)。其基本架构如下图一，一个流程的输出通常是其他流程的输入。 

　　企业是由营业、研发、採购、生产、仓储、配送等核心流程及人力资源、资讯、策略规划等支援流程而组成。从下图二：流程的基本模式显示，企业需要投入人员、设备、物料、资金、技术等各项的资源，透过各项流程有附加价值的活动，为企业产出产品、服务、资讯等各项成果，达成创造企业获利的目的。

　　然而企业内部流程经常充着浪费(例如：设计错误造成加工困难、採购延迟造成交期延后、人为操作错误造成报废、搬运路线过长、…等)，非但不能不能创造价值，更造成成本大量的增加。若能将企业内部各种无法创造价值的活动、流程，採取精益的手段，才能在企业面临一片红海厮杀，不断的要降低成本、高品质、交期快、服务好的经营环境中存活，进而创造利润。

　　企业流程众多，若要全部同时进行精益在人力、物力有实质上的困难，或可从企业内流程绩效表现不佳同时企业营运绩效有重大影响的流程进行改善。下图三是作者为实际为一家传统产进行流程精益的作法。

步骤一：流程工作盘点：首先选定需要进行精益的流程并指定流程所有人，经由组织图找出流程所有之成员，要求所有成员填写工作盘点表(如表一)，并收集所有工作表单。

步骤二：核对工作工作盘点表：收集所有人员之工作盘点后由流程所有人或是顾问师协助逐一核对工作内容，确认是否正确或有所遗漏。

步骤三：流程现况整合：这是流程精益的关键步骤。将确认过的工作盘点表由各成员将每一个工作内容填写一张可以重複撕贴的标籤纸。依照活动或流程发生的先后顺序进行排列，作成一张工作流程图。

步骤四：製作工作流程现况表：将排列好工作流程图，由流程所有人作成「工作流程现况表」。如下表二。

步骤五：设定改善目标：设定改善目标之前由流程所有人先收集企业内部流程绩效的表现与顾客对企业流程表现的期待(例如:交货期、产品不良率等)。并召集流程相关人员进行讨论，确认流程应改善的目标。

步骤六：流程精益讨论：这是流程精益最重要的步骤。由流程所有人邀集相关的人员(包括资讯单位人员)，在顾问师的协助之下参考步骤4所建立的流程顺序，透过脑力激荡法并运用E(删除Elimate、C(合併Combine)、R(重组Rearrange)、S(简化Simplify)的方法进行精益讨论。而精益的内容包括：流程的工作内容、使用的表单、人员等。

步骤七：拟订精益方案：经由流程精益讨论的结论逐一记录于「流程精益行动计画表」 (如表三)内并指定负责人员与预订完成日期。而精益方案包括需要电脑化以及不需要电脑化的二部份。需要电脑化的部份可以交由企业内部资讯单位或委託电脑公司协助。

 步骤八：执行精益方案：依照行动计画表之进度进行流程精益，流程所有人必须定期检视各项行动计画执行的状况，如有必要必须重覆执行步骤六。

步骤九：确认精益成果与持续改善：执行之精益方案必须与原设定目标进行比较，若未达成预期的目标时，可以重複步骤六再作流程精益讨论。若达成目标可以自我挑战或进行标竿学习，进行持续性的精益。

　　流程精益要成功除了上述遵循以上的步骤外，最重要的关键是遵照「改造企业」一书中「企业系统钻石图」(如图四：注2)架构一套合理的绩效管理制度。说明如下：

　　从作业流程的整合，工作的层面因而多样化，并从而导致工作小组的形成，由于执行多层面的工作，并被纳入流程工作小组的员工，必须透过适当的管理体系，加以聘用、评估并给薪；而决定员工叙薪与考绩等种种的管理系统，而这个管理与评估系统让员工愿意改变作业流程，而从改变作业流程后能够获取相对应报酬或激励的价值观和信仰。简单的说：就是要建立一套激励员工愿意去进行流程精益的绩效奖酬制度，而这个制度让员工愿意主动去精益流程因而创造公司与员工双赢的最终目的。

参考文献:

注1:ISO9000-2000年版 3.4.1
注2:杨幼兰译 Michael Hammer & James Champy,1994,改造企业,牛顿出版