直击现场停、看、听丰田式精益服务之旅

　　华硕在学丰田，鸿海在学丰田，华航、台新银行、新竹货运等知名企业都在学丰田，大家一致的想法是透过标竿学习的吸星大法，期望能够练就争霸市场的降龙十八掌。丰田的武林绝学，众人称之为精益思想(Lean Th inking)，是创办人丰田喜一郎于1 9 33年在丰田纺织设置汽车部后，经过历任社长及重要干部共同打造出来的，是丰田式经营的精髓所在。　　精益思想融合丰田80 年的基因传承以及精益求精的管理新思维，逐步演化成适合于大多数产业及情境的管理原则，可惜的是有不少的人在谈到丰田式管理的时候，总是围绕着设备稼动率、看板管理、零库存管理、零件共通化、卫星工厂化等生产製造的範畴打转。这是错误的想法，其实精益思想的运用不应该如此狭隘，其原理及原则不但适用于製造活动，同时也适用于服务活动。精益管理强调回归经营的本质，从顾客的角度来分析价值的流动，而不是一昧的从产品供给的角度来进行持续的改善，因为生产活动只是价值产生的部分环节，而大多数顾客所看重的价值往往是在服务的过程中发生或传递。　　仔细检视企业的各种服务活动，包括：电话订票、卖场购物、就医看诊、汽车送修及搭乘飞机等，依然可以发现到处充斥的供应者本位主义现象，大家以想当然而的想法与惯性来服务顾客，却很难感受到消费者心中细微的波动与无奈。如果有机会走进服务的现场，并且以消费者的立场来进行观察，就会发现社会上仍然有不少等待存在，以及没有价值的服务活动在浪费大家的时间，以高铁为例，原先为大家所最担心的安全问题，现在由于状况不大，社会大众已经逐渐淡忘，结果最令人诟病的反而是票务管理的问题，频频发生系统当机、重複划位、不能选座位等诸多不可思议的情况。服务不精益是历史共业　　高铁的舒适平稳真的没话说，但是或许是爱之深责之切，顾客对于高铁的服务基本上是毁多于誉，有人比较台中站及板桥站，发现台中站的绿化不足，灯光及标示设计不佳，让人觉得很荒凉，而且由于指示不清楚，旅客排了半天的队才发现自己排错地方，只因为搞不清楚当日及预售窗口的差异，而且旅客只能问自己身边的旅客，以免自己再次犯错。　　姑且先不谈高铁的痛处，因为高铁毕竟成立不久，还有许多服务流程有待调校，然而，即使是营运多年的公司，类似的凸槌问题依然层出不穷，显见服务不够精益的现象并非高铁所独有，而是整个社会的普遍现象。　　多数的人都有工作的经验，所以同时扮演着服务者和消费者的角色，但如果换了一个屁股，就换了一颗脑袋，转身成为消费者时，反倒是可以轻易地运用常识就发现别人服务上的问题，甚至很没有礼貌的大肆评论，等到自己服务其他人的时候，好像却又高明不到那里去，这就是典型「严以律人，宽以待己」的谬误心态。只要找个好朋友坐下来聊聊天，抱抱怨，我们就可以从生活现场中发觉不少有待改进的消费经验，但是消费者通常已经习以为常，同时也懒得反应，面对这些令人不爽的情境，消费者可能只是发发牢骚，提供服务的供应厂商则是闻而不知问题所在，甚至是完全感受不到： ■到连锁书局办会员卡，所有手续均已经办妥，但是会员卡却迟迟未核发下来，一直等到顾客打电话来询问，发卡银行才发现核发流程出状况。 ■在电视上看到新世代大提琴家郭虔哲的报导，觉得「爆米香的滋味」这张专辑特别好听，于是上网购买这片CD ，结果订购流程有够複杂，最后只好作罢。 ■早上才接到某家银行打电话来推销低利贷款，当场予以婉拒，并告诉服务人员没有需求，结果到了下午，同一家公司又有人打电话来进行推销，真的是气死人。 ■于世界盃足球赛的时候，将录放影机送修，过了将近两个星期，维修服务中心一直没有告知完修时间，等的有点不耐烦，打电话去问，服务人员说已经打电话通知过，可是我真的毫无所知，真的是活见鬼了。 ■晚上去餐厅吃饭，跟接待人员反应冷气太冷，其反应竟然是：「你跟我讲也没有用。」不想跟她一般见识，自己换个比较不冷的位置。　　我们没有资格抱怨，因为这是历史共业，经由社会大众长期集体的缺乏消费者意识，我们只能提供及享用低水準的服务，这个不完美的消费世界是由大家所共同创造出的，而我们同时是加害者，也是被害者。精益服务的五大原则　　可是市场上的服务乱象并非完全无解，导入精益服务(Lean Service)的概念或许不是万灵丹，却有助于企业有效摆脱消费程序及供给程序的错误连结，设计出更加顺畅的服务流程，培养出能够合理对待顾客的员工，避免製造出更多的消费者困境，让顾客有机会享受真实的消费乐趣，同时在不增加第一线服务人员工作负担的情况下，实现企业对顾客的承诺。　　研究丰田式管理多年的詹姆斯．沃马克(James P. Womack)及丹尼尔．琼斯(Dan iel T. Jones)表示：「善用精益系统思考，就可以用更少的努力、更少的设备、更少的时间空间，使产出愈来愈接近顾客所要的。」　　为协助企业引进丰田如何消除浪费、创造获利的有效方法，沃马克二人提出价值溪流图解分析法(Val u e stre ammap ping, VSM)的理论，并将之归纳为五个基本原则，于是重新从服务的层面加以改写：一、确立正确的价值：服务者所创造的价值，必须与顾客主张的价值相吻合，推行精益系统思考的公司会以顾客为核心，来审视产品设计、生产製造、行销推广、维修服务等价值活动，同时透过不间断的对话过程，来界定能够满足顾客需求的价值。二、识别价值溪流：按照顾客的观点，则可绘製出顾客进行消费的旅程图，进而与服务价值溪流同步比对与合併，然后分别从消费者的观点，以及服务者的观点来追蹤整个流程，藉以找到有价值的活动，去除没有增值效益的浪费。三、消费畅流：除掉明显的浪费之后，开始设法增进消费旅程的流畅性，主要目的不在促进服务者工作的方便性，而是要让顾客觉得接受服务时，各种与其互动的活动都是连续的价值流，其间没有令人不愉快的迟滞或瓶颈存在。四、拉式管理：依顾客期望的方式、期间及地点来提供服务，而不是像过去的做法一样，由服务者强行依据自己的方便来进行服务，企业的服务应该与顾客的需求直接应对，消除过早及过量的服务投入。五、尽善尽美：丰田管理的精神是去芜存菁、止于至善，永无止境地运用价值流分析法，找出消费旅程中隐而难见的浪费，并且寻求更加聪明的工作方法做事，臻至尽善尽美的境界。　　将消费过程以旅程来比喻，是因为每个人都喜欢旅行，记得小时候只要是明天要出游，内心总是充满着期待，兴奋的要命，隔天绝对不会赖床。因此，我们希望消费带给顾客的感觉就像来一趟充满着乐趣的旅行，从出发开始到旅程的结束，都能够以愉悦的心情渡过，尽量减少其疑惑与困扰，不会高高兴兴的出门，结果却败兴而归。消费者旅程分析表　　走进消费的现场及情境，脱下制服，戴上消费者的帽子，是绘製出消费者旅程的开始，接着我们要仔细研究每一个消费步骤，确认这个步骤真的为顾客带来价值吗？是否有等候的现象发生？顾客是否有所困惑，甚至不知所措呢？是否有做白工或重工的状况？循着消费现场走一回，供应商就能够初步条列出顾客所经历的过程，以及其所花费的时间和当时的感受。　　为有效掌握整个消费历程，我们可以按照活动发生的时间顺序，绘製出消费者旅程分析图表。在此让我们以实际的案例来进行说明，有个中年男子由于左耳发生耳鸣，感到非常地难过，于是上网于Goog le搜寻有关耳鸣的讯息，并且从部落格中找到一位风评不错的耳科医师，于是决定前往看诊，我们将其由上网搜寻资料，直至完成就诊的过程製成病患看诊旅表。　　计算这位病人为了看病至少耗去７个小时，如果再加上往返交通及听力测验的时间，总计时间不下10个小时，而从这张病患看诊旅程分析表来探索顾客经验分析，我们发现病患最不高兴的有两个部分，第一个是网路挂号，不但标示的不清不楚，而且搞得挂号的人是晕头转向，显见这家医院对于网页互动界面的设计是毫无经验；第二个部分是领药流程，实在有必要重新设计等候线的安排方式，否则其乱象会持续存在。这家医院当然不是一无是处，在最能为病患带来价值的部分他们的表现相当不错，无论是医师、护士或志工都表现出专业的服务态度，所以唯一让病患感到窝心的就只有看诊那十分钟，其他旅程都只是处于及格边缘。　　这应该不是第一线服务人员的错，而是整体医疗产业尚缺乏彻底改革的决心，对于病患的感受他们早已经习惯成自然，而供应者本位主义在医疗产业又特别盛行，使得顾客的声音无法获得全体组织成员的重视。绘製病患看诊旅程分析表，同时标注病患的哭脸及笑脸，其目的就在于让第一线服务人员直接面对消费者的痛，当他们愈能以易感的心去了解病患所面对的问题，医疗品质才能开始走向至善之路。激起新服务文化的浪潮　　改善顾客的消费经验，不能光靠第一线服务人员自发性的向上提升，首先我们要让大家知道顾客才是付薪水的大老闆，让薪资及奖酬与顾客满意度产生连动性。此外，企业可以邀请顾客经验管理及服务流程设计的专家来协助提供解决方案，毕竟许多工作人员早已埋葬在工作堆中，要他们空下心思来倾听客户的声音无异是缘木求鱼，只有先让员工摆脱慌乱、无效、耗时的工作方式，顾客的消费旅程才会开始发生本质上的改变。有家信用卡公司的服务人员，经常为处理顾客询问本期应缴金额而头痛，他们必须先从电脑中查出金额，然后将应付款金额及公司划拨帐号写在空白纸上，而且必须离开自己的座位到传真机旁将资料传给顾客。其实不用这幺麻烦，只要在公司内部加装传真伺服器就可以节省行政人员不少时间，每天省５分钟，１年至少可以省下１个工作天，如果有２百个服务人员，就可以省下２百个工作天，问题是第一线员工通常不知道有传真伺服器这种好东西，所以光是传真索取就耗去不少工作时数，其他错误的工作方式就更不用说了。　　所以问题的重点不在更加努力，而在于如何减少无价值的活动，如何增加有价值的活动，让有价值的活动更加效率化，但是绝对不能为供应者本位主义所支配，然后精益服务之旅才能施展开来，就像一颗小石头投入平静的湖心，激起新服务文化的浪潮。

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