前言

　　丰田的故事想必许多人都不陌生，丰田模式之所以让世人津津乐道并群起效之，主要的原因就是在其发展过程中，丰田创造了许多让人称讚并竞相模仿的管理观念和方法。然而，许多企业在导入丰田生产系统(TPS, Toyota Production System)之际，往往都仅止于教条式的方法、架构导入，而忽略了关键的心智模式(Mindset)改变，忘记了丰田成功的最伟大之处，在于数十年如一日设法发掘一线员工的智慧，培养工人的意识和技能方面不遗余力；畅销书《丰田模式》(The Toyota Way)作者杰佛瑞･莱克(Jeffrey Liker)，在书中创造了一座“4P”的金字塔(底层往上依序为Philosophy理念、Process流程、People/Partners员工与事业伙伴及Problem Solving问题解决)，用以解读丰田为何如此成功，其中，“问题解决”位于金字塔顶端的重要位置，也是一般认定丰田汽车持续成功的关键原因。是故，丰田成功模式的DNA就是对日常工作中经常使用的常识、手段进行系统的理论总结，彻底落实在解决工作的问题上，日渐形成问题解决的工作方法(TBP, Toyota Business Practice)，持续改善与学习以延续成功！

丰田式问题解决的基本意识

丰田的问题解决法(TBP)主要是由十大基本意识搭配具体的行动步骤所组成，透过沟通技巧和标準化资料的製作，形成一套工作方法；要学习丰田式问题解决的内涵就先要了解和建立日常工作中的十大基本意识：

一、客户始终至上：始终将客户的利益摆在第一，站在客户的立场来思考真正的需求；更别忘了，在内部后工程也须被看作是客户，唯有如此才能发挥工作价值。

二、经常自问自答“为了什幺”：千万不能把手段和目的相混淆，应常常自问“目的是什幺？”，深入思考并釐清工作或问题背后真正的价值。

三、我就是当事者：只有认知到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值，产生自豪感，才会去思考“我要怎幺做？”、“我一定要做到”。

四、想尽办法可视化：将问题用一目了然的方式显现，传递给相关人员，引发讨论对策或是促使新的发现。另外对专案计划、即时现况、意见回馈等需要传递的讯息，也应当如此。

五、根据现场和事实进行判断：务必抛弃先入为主的观念，以客观的心态去观察事物，落实三现主义，千万不要臆测或与事实相混淆，导致判断错误。

六、彻底地思考和执行：凡事再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不拔的精神，将工作进行到底。

七、掌握速度与时机：面对客户需求迅速应对，贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间，可先採取适当措施，避免错失做事的良机。

八、诚信正直、实事求是：如实按照既定的工序展开工作，虚心听取别人的意见，对自己的行为负起责任。

九、实现彻底沟通：诚心诚意地与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解，必要时主动提供协助。

十、全员参与：动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，实现效率和效果的最大化。

丰田式问题解决的具体步骤

　　改变了员工心智并建立基本工作意识后，便可在公司组织内成立改善团队，笔者建议可进一步教导团队依序运用下列丰田式问题解决的八大步骤，形成建立持续改善的文化。

一、明确问题：没有哪一项工作是不存在问题的，问题始终存在所以改善空间永远都有。所以要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题；常言道魔鬼藏在细节之中，任何时候都不要满足于现状，要志向高远，首先在脑海设定描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，便可将问题明确化。

二、分解问题：将大而模糊的问题逐步分解，进行分层及具体化，整理成自己能够着手处理的具体问题；之后决定问题解决的优先顺序，现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量、定性的事实，以确定“问题点”。

三、设定目标：朝着解决问题的方向努力，下定决心来制订较高的目标，在这里较高的目标指的是定量、具体、具有挑战性并符合SMART原则的目标，有时也可将高于主管要求或客户期待的目标设为目标。

四、把握真因：制订目标后，调查为什幺会发生问题，必须抛弃先入为主的观念，多方面思考要因，通过不断地追问“为什幺”，以求抓住真因；在追查原因时不能够想当然尔，也不要把责任归于他人，而应基于事实，以明确真因。依据笔者的经验，可发挥员工的专业与经验，无须拘泥方法型式，只要能抓到老鼠的猫就是好猫，重点在于确切抓到真因！

五、制定对策：制定对策的时候，不可拘泥于固有观念以及自己的工作範围，思考出尽可能多的对策并筛选出附加价值高的对策，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见，从效果、成本、风险等观点来商讨对策，制定明确具体的实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识也是很重要的。

六、贯彻实施对策：在对策实施阶段，速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后，齐心协力，迅速贯彻。另外也要注意透过即时的报告、联络和商谈(报相连)共享任何进度讯息。

七、评价结果和过程：客观地评价目标达成情况及过程，可从以下各方面进行评价，是否提高了客户满意度？是否有助于带来公司的成长？是否实现了个人的成长？…等，站在客户、公司、自身的立场，重新审视整个过程；还有一点，必须从成功和失败中学习，累积知识和技能。

八、巩固成果：将成功的过程，作为机制巩固下来，也就是标準化，这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。最后，将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂勾，并开始思索着手下一步的改善。

　　纵观整个丰田式问题解决的步骤过程，读者应可发现其中也涵盖了戴明循环(PDCA)的观念深植，然而真正的关键则是在参与改善的员工均具备了丰田式问题解决的基本意识，配合员工的技能发挥，无形中形成了丰田日常的工作方式！

结语

“丰田式问题解决”是指日常工作中具体实践TOYOTA WAY的工作方法，对有志导入丰田式生产及推动持续改善的企业，无非是绝佳利器。问题解决与改善，是丰田经营事业的基本方法，它挑战所有现存的事物，其精髓不仅是接受个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接受并拥抱改变的环境；但是，要创造这种能够持续改善的环境，就必须尊重员工，促使员工积极参与工作的改善，达成团队合作。如果凡事皆以丰田为标竿，就是教条主义的做法，例如看到丰田的库存很低，就定下目标，要在两年内达到丰田的水準，但却忘记丰田是用了几十年不断修正才能达到目前的水平；这就如同冰山一角，看到的是结果，看不到的是多年持续改善的积累。每家公司面临挑战各不相同，因此必须清楚自己要解决的问题是什幺，可透过专业经管顾问的现场诊断，经由辅训合一来学习并运用丰田解决问题的方法关键，突破瓶颈再创巅峰！