前言：产品开发流程是永续保有优质产品的根源
讨论制度难免谈到流程，已故台湾经营之神王永庆先生最重视流程，每当台塑企业开会讨论变更流程时，他一定亲身参与。因为流程一旦被制定，大家就按照流程去做事，所以流程对企业的影响相当的深远。美国产品开发管理协会（Product Development Management Association，简称PDMA）就声称「优秀的产品开发流程是唯一可以永续保有优质产品的根源」，就是告诉企业要能不断产生优质的新产品，就必须要制定优秀的新产品开发流程。
一、在OEM/ODM的年代前端创新的工作，被裁减、阉割
台湾最引以为傲的资讯电子业，很早就与美国的企业巨擘，例如：IBM、HP、Dell等策略联盟，双方为了长期的合作，在美方的指导下引进所谓的C-System新产品开发流程，这套流程因为科技研发人员的流动，其实已普遍运用于北台湾的电子产业群聚中，在OEM/ODM的年代，它被运转的相当不错，但时至今日却无法在以「产品创新」为主的企业内运作。因为过去以「世界工厂」为主的经营模式，由客户提供产品规範，企业不需要有新产品的发想、检视、筛选等前端创新的工作，所以此一开发流程的前端被裁减、阉割。
美国产品开发管理协会明确的定义新产品开发流程为：「一套清楚的任务和步骤，说明公司由新点子到可销售的产品或服务，所须的标準方法」，因此新产品开发管理的工作流程依序应分为：���会确认、概念的产生、概念评估、开发、上市，等五个阶段。但因为过去产业不重视产品创新，没有点子发想与筛选的问题，所以第一、二阶段的工作被取消，仅由第三个阶段概念评估开始做起，此阶段在C-System中称为「规划阶段」开发人员必须进行「技术可行性评估」，并仔细规划设计、生产此一新产品所须投入的资源，而且精算新产品的开发是否可以为企业带来经济效益，同时应确定后续的开发时程以及生产计画，并筹组开发团队、分配工作以及任务。然后才进入下一阶段的「产品开发」工作，这是过去台湾企业在新产品开发所做的两项工作，目的在能「快速量产」。因为OEM/ODM企业不必为「上市」操心，所以最后一段的工作也免去。
但以「产品创新」为主的欧美企业并不认为如此，有的甚至已把这种研发工作外包给台湾或其它工资较低的新兴国家。他们认为机会确认、概念的产生、概念评估等前阶段的工作，才是重点，不能假手他人。此前端创新（Front-End Innovation）的工作也被称产品开发的糢糊前期（Fuzzy Front End），也就是在市场资讯与技术资讯都不清楚的状态下，来筛选点子，以进行产品开发。欧美企业认为选择好的产品，是「做对的事情」（Do the Right Thing）非常重要。这也是美国产品开发管理协会之所以坚决的认为，应建立制度，把前端创新工作，放入新产品开发流程的根本原因。换句话说台湾企业必须翻修原有的C-System，改变制度才能经营产品创新。
二、ISO意在保护客户，并非否定创新
ISO在1987年版ISO-9001中就规定设计验证中必须有设计审查（Design Review），1994年更要求设计审查必须要和设计验证分开来，在产品开发的早期就设立审查关卡，以保障产品开发的品质，其主要目的整理如下：
1. 集合各专业领域人员以「源流设计管理」观念，及早找出价格、功能、可靠度、使用性、安全性、易製性、维护性、国际介面、智财权、软体等问题，以减少设计变更、製造失误。
2. 使客户、业务、製造、品保、售后服务等之需求落实于设计
3. 加入价值工程、人体工学、安全法规、进度管理等，使设计审查由「可靠性」管理渐成为「系统工程」管理
4. 科技快速变化、客户需求多样化，设计审查可落实产品推陈出新与複杂化的趋势
由这些目的可看出ISO意在保护客户，它重视可靠性管理，也重视系统工程管理，要求设计人员全方位考量，并强调在新产品开发过程中应注意环境的变化，随时更新产品的设计，希望经由「设计审查」来确实满足客户的需求，所以传统上它都被认为审查的重点在品质而非创新。ISO的设计审查和前述C-System中的C1、C2、、、、C6的查核点意义雷同，对新产品开发这种不确定性很高的工作，确实有必要阶段性的讨论、检讨，看工作是否有脱序，是否应配合环境的变化加以修改。
与ISO及C-System这两种制度有异曲同工之妙的「阶段-关卡」理论，为美国企业建立新产品开发制度的共同守则。该理论的的发表者Cooper教授就说：「为求基业长青，必须持续改造流程」，他明白的指出，制度流程应随着时空环境的改变，进行改造。不同的产品开发状况，要用不同的流程，不同的产业或企业更不能用同一套制度，流程制度是不能标準化的。他也认为「流程具有 “弹性”，每一阶段皆可被合併或取消，而且流程也具 “流动性” 工作并不一定放在那一阶段，后段的工作并不一定得等前一段做完才开始，所以可以运用平行作业的方式，以同步工程来缩短开发时间，关卡也可「模糊(Fuzzy)」，可以有条件或部分放行」。Cooper先生重覆地强调了「弹性」的重要性，以免有人误用他所提出的理论。因为新产品开发的本质是「创新」，对于创新的工作绝对不能用制度去绑死它。换句话说，他确实认为应该有制度来经营创新，但制度不能僵硬，不能把创新绑死。
三、推动创新必须改变制度、改变员工思维
推动创新必须改变制度，也必须改变员工思维，笔者常听企业界人士抱怨说：「若推动ISO，企业必亡，因为制度把人绑死了」。由创新的观点看，这些人的话并非无的放矢，企业在订定流程制度时，确实必须加以重视。但我们仔细推敲ISO条文，在这些条文中，却找不出绑死流程的味道，唯一可能被误会绑流程的是，它规定每一阶段完成时必须要「审查」，因为审查耗时，万一不通过，就会影响开发工作的进行，自然的被认为是在管控。另外ISO总部所颁发的英文「Design Review」的Review，在台湾被翻译成「审查」，的确实翻译的太过严肃了，其实「Review」应是审时度势、检讨改进或温故知新的意义，它不似「审查」像警察抓小偷，有打人屁股，抓人缺失的味道。反之ISO的「Design Review」规定跨部门讨论，三个臭皮匠绝对胜过一个诸葛亮，内含跨界创新的味道，而且可适用Cooper先生所说的「关卡也可模糊(Fuzzy)，可以有条件或部分放行」这句话，不应影响流程的进行。其实ISO本身并没有规定审查没有通过，下一阶段的事情不能继续做的规定，很多的绑死流程的条文都是在以前製造思维的观念下，被企业本身、ISO老师或稽核人员扩大解释出来的，他们有时为求严谨，也常制定绵密详细的条文绑死流程，甚至有人一套ISO走天下，不管任何类型的企业千篇一律使用同一套条文，让使用者感觉不适，因而对ISO产生反感。总之制度条文本身不会绑人，而是人使制度绑死流程，企业主不能不慎。
美国加州大学教授贾思博（Henry Chesbrough）着书立论，提倡开放创新（Open Innovation），他明白的指出「企业要能在公司内运用外界创新」。推动开放创新的企业-宝硷，就推动「联结与开发（Connect and Develop）」方案，该公司执行长即说：「我们有50%创意来自外界，透过外部伙伴的合作，使我们的创新能量提高5倍」。开放式工作模式，是我们在推动产品产新，制订其工作流程与制度时应有的做法。同样的道理，在激烈的竞争环境下，为求「快速创新」企业必须「协同合作」，好的制度流程可使员工与策略伙伴，在共同制订的工作平台上，不断的探索、学习与累积知识，获得知识创新的良性循环，让全球卓越的团队，在流程上不断的创新。这也是我们在制订新产品开发流程时，所应把握的特质。
四、结语
新产品开发流程是企业主要的价值链，也是关键作业流程，它成立的目的是在配合公司的经营策略，找出顾客潜在需求，开发独特的产品特质，提高顾客的价值。所以除了前文所提「前端创新」、「弹性」、「开放」、「协同合作」外，最后笔者更要呼吁，开发制度的本质应是创新，不是管控，是流程制度要配合创新，而不是让制度来管理创新，因此流程制度应是弹性的。
五、参考资料：
1. Cooper, Robert G., Winning at New Products, Basic Books, 2001
2. Henry Chesbrough,开放式服务创新，天下杂誌， 2011
3.Kenneth B.Kahn, The PDMA handbook of new product development,Wiley,2005
