当生产效率、进度长期不如预期计画时，大多数的经营者或管理者都是以「监督」的角度来思考问题，进而建立「监督」的机制，以谋求效率的提升；而忽略了以「协助」的立场，创造「资讯共有」的环境，建立工厂的「自律神经系统」，培养员工问题处理能力，自然的达到管理者预期的结果。
偶遇一些经营者与笔者谈论公司想建立MES (Manufacturing Execution System )（「製造执行系统」，也可称为「工厂营运管制系统」），透过MES系统连结生产设备随时进行资讯收集，目的是为了「监控」现场作业，随时让经营者或管理者了解生产进度，同时也希望达到「吓阻」的作用，让员工知道「有人在看，不要偷懒」，经营者预期如此将达到生产管制效果，效率将如预期，进度将不至于落后。
经营者对问题的认知是「员工偷懒」所造成的结果，往往忽略了问题的根源在于现场管理者「拙于管理」，而不是「员工偷懒」。这里所说的「拙于管理」其中重要的一点是管理者没有在「必要的时候，提供必要的资讯」给生产者，因而造成许多的问题。
上述的例子，笔者与企业主进行以下对话，让企业主思考什幺才是合宜的做法。（笔者之问答以”我”表示，企业主之问答以”业”表示）
1. (我)：看板（MES收集的资讯，如进度、稼动率…）要设置在那裏？
(业)：生产干部的办公室，而且要很大的萤幕，很远就能看清楚。
2. (我)：干部不在办公室，大家都在开会、请假，谁看（看板）？
(业)：（思索一会儿）代理人或叫生管看，那我在生管办公室也装一个电子看板。
3. (我)：如果生管也在开会或请假…，谁看?
(业)：（有点不耐烦、不以为然的回答）那我连接到所有人的电脑，让所有人随时关注。
4. (我)：如果今天是假日或晚上加班，仅有一名干部，干部在现场忙，无法盯着看板看；甚至连干部都没有，仅有现场作业员或仅有外藉劳工从事生产，这状况公司也是有的吧！这时由谁来看？
您可以装上异常的铃声，让干部及所有人都听到；您可以请人写资讯程式，将状况传到相关人的手机，通知来处理。我想这些都能做到，但要再投资经费。
5. (我)：再请问，当干部看到看板显示第5号机台（或产线）的进度落后了，干部应该如何？
(业)：到现场去告知员工进度落后，了解原因，并进行处置。
6. (我)：干部处理完后，回到办公室，过了10分钟，看板显示第7号机台（或产线）的进度落后了，请问，干部应该如何？
是否像前面所说，到现场去告知员工进度落后，了解原因，并进行处置。
(业)：是的。
7. (我)：如果又过了8分钟，第3号机台（或产线）又发生相同的情形，干部也需跑到现场去，做相同的行为。如此，干部一天要跑几次？
(业)：初期可能会比较频繁，但有这个看板，有人在「盯」了以后，相信以后会慢慢减少次数。
8. (我)：希望如您所期望，但这段时间要多少？您不需回答，这不是我要您思考的重点。
我要您思考的问题是，您希望公司的生产干部，尤其是基层干部，大部份时间是在现场观察何处有浪费、在现场观察何处需要改善、处理问题、进行管理与改善…；还是希望他整天坐在办公室看着MES收集资料后显示的电子看板，然后再判断是否要「走进」现场？
盯着看板看这种简单而没有附加价值的事，叫小学生来看就可以了，不需要干部，干部应该做更有附加价值的工作。
再则，即使看板所显示的讯息一切正常，也不代表现场没有可以改善的地方了，生产干部应该多做「走动管理」，把握「三现主义」（现地、现物、现实）的精神，多到现场（亲临、常临「现地」）去深入的观察（「现物」），发掘浪费、不均衡、勉强…等不合理的地方（了解「现实」）；没有最好，只有更好，改善是永无止尽的。不是吗！
但是，您设置的MES看板却把干部绑在办公室。
9. (我)：我再请问您，您希望您的员工是自动自发的努力、自动自发的处理问题，还是您或干部要在后面「盯」着，说一动才会作一动，都是被动的？
(业)：当然是自动自发的。
10. (我)：那您就要创造让他们自动自发的机制（环境）。
大部份的员工不是偷懒，而是「不知道自己的表现」，管理者没有提供必要的资讯给员工，因此员工并不知道自己的表现。
例如，如果管理者能让员工知道每一个小时（或半小时，一个不宜太长的时间单位）他应该生产一篮框（定容定量下）的物品，那幺他每一个小时就可以自我衡量一次进度，若稍有落后，自己第一个小时马上就知道，员工会自动调整步伐，相信接下来他会尽可能将落后的进度补回来，这样一整天下来进度就会如计画完成；倘若后续的几个小时进度补不回来，大部份的员工知道第一个小时已落后，他不会再让第二个小时的产出落后，如此一整天下来也仅落后最前面的一个小时的数量。（注：实际的运作上，管理者应于第二小时进行必要的协助，可能仅需投入短短的十余分钟的协助，即可将第一个小时的进度补回）
如此的机制，是否等于员工自己（同等于公司）每一个小时即检核一次进度呢？当然如果能运用MES更好，即可每秒随时检核进度，但我要强调的是，不是管理者检核（盯着员工绩效看）而已，而是员工自己先检核。如果员工能得到这个资讯，相信问题即不会无限制的扩大。
这是我多年担任厂长的经验，大部份的员工不是偷懒，而是你没有「在必要的时候，提供必要的资讯」给他们，使得他们一整天工作下来也不知道自己做得好不好，因此表现得越来越差，人在心不在，这不是员工的问题，是制度的问题。
运用「目视管理」，在「必要的时候，提供必要的资讯」给作业者，让作业者充份了解自己作业的状况与绩效，当异常发生时，立即採取补救措施；甚至在异常还没发生前，稍有徵兆时员工即已自知，立即採取公司所规定的必要的行动，以防止异常的发生，建立工厂的「自律神经系统」，在异常未发生前员工即可立即採取预防的行为，让日常管理安定化，这才是好的管理方法。
MES的即时资料处理、生产状况监控、自动报工、无纸化作业、现场资料追蹤、生产管理分析…等等，都是MES的优点，但若把他拿来做为监督员工是否偷懒的工具，则不合宜，即使它有这功能。在建置MES时，生产状况不仅仅让管理者知道，资讯也＂同步让生产员工知道＂，让员工自动自发，培养员工对问题的处理能力，以及对自己工作表现的责任心与荣誉心，这种具有「自律神经系统」的工厂，何需管理者每天盯着监控看板看进度呢？
（以下对话省略）
总结以上的对话内容，笔者想诉说的是：
1. 别把员工当成猪
许多经营者及管理者都认为现场的作业者是愚笨的，不要给予太多的教导，也不要给予太多的思考行为，作业者只要接受命令，主管说一动，员工做一动即可；但另一方面又时常指责员工笨、不主动，都要说一动才会做一动，希望员工是聪明的，两种情境充满矛盾。
「与成功有约」一书作者柯维（Stephen R. Covey）曾说：「如果你以一个人现有的样子对待他，那幺他就会维持现有的样子。然而如果你是以一个人能有，而且该有的样子对待他，那幺他就会成为他能有，而且该有的样子。」也就是说「你以你认为的样子对待员工，员工就会成为你认为的那个样子」，而造成这样的结果的原因，在于主管的认知与期待。当你认为员工笨、教不会时，你就不会投入心思教育员工，员工的成长被你限制了，也就成为你认知的那个样子了。
「别把员工当成猪」（2006年8月商业周刋封面标题，报导丰田的精益思想精髓），让员工带着脑来上班，管理者也要设计让员工在工作中运用脑袋的作法，并鼓励员工思考，发掘任何浪费的问题。
切记，「你以你认为的样子对待员工，员工就会成为你认为的那个样子」。
2. 员工不是偷懒，而是缺乏资讯，让「资讯共有」
生产量（效率）达不到预期的目标，绝大部份的原因不是因为员工偷懒，而是在生产的过程中员工并不知道自己已经慢了。
漫长的一日8小时，员工上班后只是被动的接受指派工作，管理者未告知生产的要求目标，即使有告知，也可能是「今天下班前这批要做完」这种在「过程中」难以衡量，到下班才可衡量，才知道结果的落后指标管理模式，是不佳的管理模式。
许多公司都有写生产日报表，以了解每日的生产目标与计画的差异，但生产日报表是在下班时才填写，时间已过了一日（8小时），其生产的结果已是不可逆转了，当主管看到生产日报表的效率仅70%时，又能如何呢？8小时已过，仅能亡羊补牢靠加班来补救。因此，用生产日报表来管理生产进度，等下班才知道一日的生产状况的情况，笔者戏称为形同「验尸」，人都死了，又能如何！
生产进度管理需做到「资讯共有」，管理者与第一线执行的员工，同步掌握资讯是最佳状况，运用MES即能达到此功能，但必需投资一笔不小的MES建置费用，其实运用简单的、不需投资太多经费、非电脑资讯的「目视管理」道具，虽然其资讯的掌握无法达到每分每秒，但只要设计得宜，亦能达到很好的效果。（注：丰田企业于製造现场即充份运用此种非电脑资讯的目视管理道具）
3. 目视管理的目的（精神）是要建立工厂「自律神经系统」，不是要管理者监督员工
许多管理者把目视管理当作监督员工是否偷懒的机制，资讯仅让管理者看。目视管理应该扮演促进员工「自动自发」及培养问题处理能力的工具，以建立工厂的「自律神经系统」。因此，资讯要让第一线的员工最先知道，主动採取所规定（设计）的必要行为，当处置无效或情况达到某一规定等级而无法处置时，则依规定的机制向上反应。当然，目视管理若能再配合异常时鸣响的声音，则效果会更佳。
4. 别把MES当作监督员工偷懒的工具，应再扩大运用範围
MES具有即时资料处理、无纸化作业、生产状况监控、生产管理分析、现场资料追蹤、电子效率看板、条码输出等特点，但这仅是基本的功能。许多MES的业者（系统规划、贩卖者）由于缺乏精益生产的观念及技巧，而企业（MES需求者）本身除了缺乏精益生产的观念及技巧外，亦欠缺资讯系统运用的观念，因此未有效整合ERP、MES、PLC控制器三者的功能，充份发挥其应有的管理效能，只是把MES拿来当作「监」控的功能，或报工等节省资料输入与统计分析的工具，不懂得做为生产过程是否「在必要的时候、提供必要的物品、必要的数量」的JIT（Just in Time）资讯与物流功能。（此部份另篇幅再与读者分享）
目视管理是有效的药方，但并非万灵丹，尚需配合绩效管理机制，以及管理者的重视和管理者的「走动管理」才能发挥效用。把您的公司、工厂建构成像人的大脑拥有「自律神经系统」的场所，让日常管理安定化，不要再以「救火为英雄，处理问题为专家」自居。
（注：资讯已与员工共享，而该员工无法自动自发调整，则应恩考是教育不足问题，或该员工的适任问题。）
