关键绩效指标（英语：Key Performance Indicators，简称KPI），又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。它採目标管理，由组织使命、愿景、关键绩效目标，一层层推演，设定具体可行的量化指标，让各层级成员有所依循，并作为绩效考核赏罚的参考标準，是企业界常用的管理工具。
　　KPI的理论基础是二八原理，是由义大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。KPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的；另在营业收入上亦可发现20%之客户创造了80%的营收；80%的问题发生次数係由20%的项目所造成的；20%的库存项目佔了80%的库存金额；80%的採购金额係来自于20%的供应商…等。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。哈佛大学名师科普朗（Robert S.Kaplan）就说：可以把『KPI』想像成飞机驾驶舱内的仪表。飞行是很複杂的工作，驾驶需要燃料、空速、高度、学习、目的地等指标。而管理阶层和飞行员一样，必须随时随地掌控环境和绩效因素，他们需要藉助仪表来领导公司飞向光明的前途。一代管理宗师彼得杜拉克（Peter Drucker）也说：关键领域的指标『KPI』，是引导企业发展方向的必要『仪錶板』。因此亦适合于各个企业机能，如企业研发管理关键领域的指标『KPI』拟定的好就可成为引导企业研发管理发展方向的必要『仪錶板』，另企业生产管理关键领域的指标『KPI』拟定的好就可成为引导企业生产管理发展方向的必要『仪錶板』，余如採购管理、製程管理、业务管理、行销管理、人力资源发展管理、设备管理、供应链管理、库存管理、物流管理、资讯管理、品质管理、策略管理、财务管理等领域的指标『KPI』拟定的好就可成为引导企业该领域发展方向的必要『仪錶板』。
　　而在拟定『KPI』过程中最担心的就是订出下列三类之『KPI』：
　　一. 不关键（不K）。据统计许多企业所订的KPI，有多达56%的项目一点也不关键。例如，设备管理部门要「提升设备管理能量」，其KPI之一，竟是「每週定期保养达成率90%」，也就是公司规定之每週计画性的定期保养日都必须执行。但，既是公司规定之每週计画性之定期保养会有人不做吗？这指标未免太容易达到，更不用说它是否为「提升保养效率」最重要的指标。
　　二. 不绩效（不P）。据统计许多企业所订的KPI，约有一成的KPI在有效性的逻辑上不合格。例如，人力资源管理部门有个「提升员工满意度，落实员工向心力」的关键目标，KPI却是「增加人事广告费用5%」。这政策并非不该做，但目标与手段却严重脱钩。
　　三. 不指标（不I）。例如，生产管理单位在「弹性调整现场LAYOUT」目标中， KPI却列了「降低LAYOUT绘製时间5%」，以现今资讯软体如此多元之环境中，改变製作方式就轻易达标，生产管理单位太混了！

　　从上面看下来，KPI真的非常的博大精深，要做好与学好确实不容易，以下笔者摘要几个拟定KPI时必须要注意的MIT-LAW-PC 之KIP八点：

　　一. M( Measurable)：要可被量化。
　　二. I(Important)：指标数量不要多，监控真的重要的即可。
　　三. T(Time)：要订好合适的监控週期且必须具有明确的截止期限。
　　四. L(Linking)：要与目标相结合。
　　五. A(Accepted)：接受，KPI要能被老闆及主管接受，也要被员工欢喜接受。
　　六. W(Weights)：要对已订定之所有KPI分别考量其优先顺序、经济性、重要度及紧急度等因素后予以设定适当的权重。
　　七. P(Public)：公开，务必公开透明避免黑箱作业。
　　八. C(Communication)：沟通，要与主管或部属多方沟通。
　　生产管理在企业所有之营业机能内係居于非常重要之角色，生产管理即是对所有和生产产品或提供服务有关的活动之管理，生产管理这个名词，是在近十年才被广泛使用，先前通常只被称为作业管理，名称上的转变，反映了产业界的变革，这种趋势和我们如今对服务业越来越重视的趋势是一致的，因此当我们谈到生产管理时，我们并不特别强调所考虑的範围是在製造业或服务业上，事实上许多管理上的原理及工具，都是可以共同使用的。在一个企业中，生产管理主要的功能之一，便是负责创造出企业的产品或服务，其输入端包含人员、设备、物料、服务、土地及所需要的能源，输出端便是企业所要产出的产品或服务，而中间的部分，便是我们将输入透过某些转换，而成为产出，而整个系统内其之回馈系统亦非常重要。生产者便利用这些回馈来改善系统的绩效，因此在重视顾客服务的今日中，我们便可以看到当物料流由左边的输入端，透过一些管理活动以及生产製程后形成产出，当产出的产品或服务到达顾客手中后，便由顾客处产生回馈回到系统中。虽然生产管理并不直接与最终顾客打交道，但生产管理中的各项决策会直接影响企业的顾客服务水平，最终影响企业的竞争力。而生产管理对企业之重要性大致上来说可有下列三项：
　　一. 是保证生产的顺利进行的机能。
　　二. 是提高企业经济效益的机能（从节约经营资源、降低原物料浪费、降低库存，加速资金周转等方面分析）。
　　三. 是提高产品顾客服务水平、增强企业竞争能力的机能。
　　而生产管理之目标亦有下列三项：
　　一. 确保生产系统的有效运作，全面完成产品品项、品质、产量、成本、交期和环保安全等各项要求。
　　二. 有效利用企业的製造资源，不断降低浪费，降低生产成本，缩短生产週期，减少在製品，压缩占用的生产资金，以不断提高企业的经济效益和竞争能力。
　　三. 为适应市场、环境的迅速变化，要努力提高生产系统的柔性，使企业能根据市场需求不断推出新产品，并使生产系统适应多元化生产，能够快速的调整生产，进行品项更换。
　　基于上述可知生产管理之重要性，因此应订定哪些KPI进行管理以提升营运绩效，笔者提供下列之KPI供企业参考，企业可自其中选择合适之KPI进行管理：
　　1. 产值：生产总产量、平均产量、总产值、产能利用率、单位生产成本、生产成本降低率…等。
　　2. 物料：材料损耗率、良品率、直通率、重工率、停工待料工时、平均在製品天數、品质異常件數、废料率、客户抱怨件數或索赔金额…等。
　　3. 人工：人工稼动率、劳动生产率、薪资生产力、工时定额完成率、出勤率、加班配合率、人均小时生产力…等。
　　4. 數量及交期：产线平衡率、生产计划完成率、违反生产操作标準次数、生产调度出错次数、生产计划编製及时率、产量目标达成率、批不合格率、排程準时完成率、交货迟延率、产品準时交货率、交货金额达成率、生产排程準确率、补货订单达成率、紧急订单完成率、有效工时利用率、产量定额完成率、5S现场管理达标率、在製品存货周转率…等。
　　5. 採购：採购计划完成率、供应商交货準时率、供应商交货合格率、降低採购金额、新供应商开发家數、採购变更率、採购应付帐款错误率、供应商平均交货天數、外包工资率、订单差错率、採购及时率、交货错误率、交货延迟率、交货破损率、採购成本降低率、供应商一次交验合格率、供应商开发计划完成率、供应商履约率、交货延迟损失、供应商资料完善率…等。
　　6. 仓储：库存周转率、库存週转天數、库存金额、呆料金额、料帐準确率、呆料金额比率、呆废料处理率、发料準确率、验收及时率、仓库面积利用率、仓库容量利用率、单位面积存储量、仓储设备利用率、仓储设备完好率、仓储缺货率、收发货差错率、平均收发货时间、仓库盘点準确率、货损率、入库差错率、单件出入库成本、平均保管损失、仓储事故次数、仓储作业效率…等。
　　企业可参考前述之KPI予以阶段性选择合适之KPI进行管理，最重要的是于订定时必须考量MIT-LAW-PC 之KIP八点，以期可定出合宜之KPI，另订定后就要去执行，而在执行上一定要定期检讨并对低于目标之项目进行持续改善以提升生产管理之营运绩效，并藉生产管理营运绩效之提升进而提升企业整体竞争力。
参考文献
1. 关键绩效指标- 维基百科
2. 数字密码网站