我们在进行生产协调会的同时产生了生产任务，生产任务就好比工厂在生产的作战方针，在进行作战之前，我们必须做什幺呢？在中国有句古话叫：“兵马未动，粮草先行。”我们在工厂进行备料制就是为生产任务的準备足够的粮草和弹药。这也就是在完成生产任务前提条件下的一个检查机制。我们就叫这种机制为备料制，但是实际上这不仅是实体物料的準备，还包括技术图纸的準备、相关的生产技术知识管理…等等。

　　从以往到现在我们在很多生产专案上，会先抓技术部进行整顿，为什幺呢？因为技术部图纸的品质以及产品製作技术SOP，直接影响到生产的顺序和效果。我们要知道备料不仅仅是物料，备料实际上是指一个生产条件的準备。其中包括物料及客供品的準备，包括模具/治具/刀具/检具/容器及设备的準备，包括技术图纸与检验标準SIP的準备，甚至包括生产技术知识的完善，在生产过程中所会发生的问题理论上，都应该在备料的準备过程当中发现。

　　当我在强调备料制的重要性时，有些工厂相关的人会反对，说为什幺一定要搞备料制？甚至说，我的物料不可能出现问题的，我的物料是大批量购买的，这其实是狭隘的理解备料制。备料制是个準备动作。我们经常讲不打无把握之仗，在开战之前必须做好十足的準备。孙子兵法说：” 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，所以我们生产进行之前，一定要看一看生产的条件是不是到位？可以这样讲，备料制就体现了PMC部门对生产部门的服务功能。

　　我们经常讲执行管理的工作首先包含了服务，那生产管理如何体现呢？PMC负责管理生产进度，对生产进行计画控制。但是首先千万别忘了，PMC必须有一个服务在先。是什幺服务呢：生产条件的準备。你让生产部完成生产任务，他在执行此次生产任务的物料你帮他準备了没有？他的物料你没有帮助準备，出现欠料，还要生产部门自己去寻找，他怎幺可能听你的呢？为什幺？因为有你、没你都差不多。往更广的层次去想，生产部门除了物料外该怎幺做？技术支援是什幺？SOP应该遵循哪一份？你都帮忙想了吗？

　　所以备料制也反映了计画物料控部（PMC）对生产管理的一个服务功能。备料制应该是PMC部门在抓的。理论上应该在实施了备料制以后，生产过程就能获得足够的保障。

一、那为什幺工厂实施备料制可以直接提高效率呢？

　　1、备料制让我们把生产的管控从生产中提到了在生产之前。我们很多企业为什幺会出现什幺救火队长、救火队员、救火现象？为什幺很多人常常把自己自嘲为救火队长、救火队员呢？就是因为我们把对于生产的管控，理解成生产过程当中出现异常的补救动作。我说这种动作不是管理，充其量只是一种危机处理动作。

　　我们把消防队叫救火队，但市政府是把我们口中的救火队叫消防队，这其实就看得出我们一般的管理水準和政府的管理水準还是不一样，因为连意识都不一样。政府知道叫防止火灾的观念叫做”:消防”，而我们是等到失火时赶快叫”救火”。所以若我们办工厂也是天天在救火，你就不会知道消防的重要性。消防实际上把一个火灾的问题从生产中提到生产前。很多意外在生产前就要预防了，要检查你的消防通道，消防设施。起火了你还检查什幺？起火了你只能救火去了。

　　我们现在就是这样的，生产过程之前物料都不看，都不管。拿着个单就去领料，没有物料又要重新开单，重新领料，浪费了大量的时间，结果还不能保证正常出货。因为你还没有想到生产过程中会出现什幺意料之外的问题，所以备料制实际上是一种新的生产管理概念。就是把管控的重点从生产中提到生产前。毫无疑问这个制度是能够起到作用的，我相信绝大多数我们生产过程当中出现的很多问题，事先看一看就能解决，但是我们有的人他就是不看。甚至可以说，每天下班的时候，看一看第二天的物料有没有，你就可以避免第二天的混乱状况，但是他就是不看。这是什幺原因呢？

　　很简单，我经常跟有些男性员工开玩笑说：难道你的袜子每天洗一下，要你的命吗？不要你的命。但你到大学宿舍去看，看那袜子一般能摆多久。他可以摆一个星期，臭在那个地方。有的人他就是有这个坏习惯。我们工厂的管理者也一样，就是不喜欢事先看一看。所以备料制这种管控方式就是培养我们的好习惯。什幺好习惯？生产前检查。所以很多部门不理解，很多人说：你盯着我干什幺呢？我回答说就是要让你养成个好习惯。

　　2、备料制是可以把生产时发生的异常杜绝在实际生产过程之外的。把异常跟正常相分离，物料、设备、图纸的异常，都可以事先发现以后把它隔开，不要在生产的过程中，边做边改。我经常说，我们有的企业是拿着大炮打蚊子，为什幺？它拿着大批量的生产来解决产品开发的问题。产品开发还没完善，它就搞大批量的生产了。那你说，这样的品质问题难道不会越做越多？

　　大批量生产是什幺概念？就是将物料、人力、设备大批量投入，若你在这个阶段去解决产品开发当中所产生的一些问题。你说这费了多大的劲啊？不能这样，要把凡是不正常的现象杜绝在批量生产之前。批量生产一定是一个简单的重複动作。大规模的生产一定是要简单的重複作业而已。

　　想要做到简单且重複，就必须要把异常杜绝在外。怎幺样把异常杜绝在外？那备料制就是一个很重要的方式，也就是生产前準备。

二、执行备料制的运作需要注意的以下几个重点

（一）生产前的準备动作盘点

　　1、我们在生产前须问一下为什幺要进行此次备料盘点，此次备料制的目的是什幺？

    　　目的应有以下两个方面：

（1）发现异常（数量、品质、规格、配套…等等各方面）；检视它是否有异常发生的可能，我们不仅仅是盘点异常点，异常点发生的原因才是检讨重点。

（2）解决异常的状况，解决异常状况要坚持以下原则：快速有效而且必须要有针对性。

　　在发现异常之后，对于异常的解决才是格外重要。只有快速有效地将这些异常解决好，才能为我们的备料以及物料上线前的配套和生产计画的达成打下牢固的基础。

　　备料制的最终目的是通过备料来发现问题，使问题和异常在领料前解决，我认为这是备料制最核心的，也是最主要的目的。

　　2、在进行物料準备中的几个实操动作：

（1）前置时间的规划

　　一定要为解决异常预留一定的时间和空间。提早以电脑系统或书面确认相关事项，提早发现异常提早处理，但物料集结建议提前半天即可。例(仓库:早上备下午生产的物料及相关生产前準备的项目，下午备明天早上生产的物料及相关生产前準备的项目)。以免备料区堆积太多物料，占空间。且共通物料易造成一料多位，产生管理问题。

　　所以每个企业不管是组装型还是设备加工型，对物料的备料一定要在时间上做出充分的考虑。我们发现备料异常之后，我们需要多长时间来解决这个异常？每个企业根据生产产品的不同预留的时间也是不一样。这个预备时间应该是由PMC来统一决定的。这也是物料控制重要也是必须的环节。

（2）物料管理方式

　　A.帐面上的物料管理

　　在有推行ERP的企业， 若要ERP系统运行顺畅，帐物卡相符率非常高，通过系统内部的备料就能够达成了，那幺以系统备料也是可以的。

　　B.实务上的物料管理

　　这是我们现在企业辅导的过程中问题最多的项目，也是最常出现问题的就是实物备料。这个问题往往需要由仓库来进行。

　　在帐面上备料的过程中，一定要注意：对于一些通常出问题的物料需要特别的关注。容易出问题的仓库和物料要特别特别进行关注。否则，帐面备料到了领料的前一天进行实物备料的时候，就会出现很多问题。

（3）缺料的管理

　　物料已经备了，如果存在缺料的现象，一定要想办法弄清楚。

　　在进行备料如果有缺料的情形，应该要有一个通报的过程。我们使用较多的是《物料缺料明细表》，这个明细表出来之后。仓库和PMC，特别是仓库的主管一定要进行核实，确认缺料状况是不是準确无误的。因为这个东西出来将会对后面产生连锁的反应，所以仓库要保证这个《物料缺料明细表》的準确性和正确性。

（4）缺料的核实

　　仓库进行核实了之后，把这个缺料也上报给PMC、採购等相关部门。PMC在接到这个缺料的资讯后的所要做的后续工作就是应该立即核实。核实的不仅是仓库，而且更应该跟採购进行核实。因为我们现实的工作中很多是仓库说没有到，但是实际上已经到了。有些资讯在交流的工作过程中希望PMC再一次来进行核实。最终得到最準确的缺料资讯。

（二）产线缺料异常的控制

　　1、数量异常的控制：

　　在组装型企业，我认为应该要提前4天左右，将缺料的资讯异常提报并且进行处理。

　　物控员和採购员核实的时候，确定各款缺料异常处理的方式。异常已经发现了，那处理的动作就格外的重要。这些异常怎幺办？谁来做？怎幺做？什幺时候能够完成异常的处理？PMC应该跟进并督促相关部门按规定进行处理。物控员的工作的重点应该在这里得到一个最好的体现。物控控什幺？解决什幺？那就是如何把这些缺料的异常进行解决。

　　2、缺料交到採购后，採购部必须重点解决缺料异常。採购每天的工作很多，但是工作有主次之分，这些缺料单，应该成为工作的重点。《缺料单》将为形成《採购日计画》作一个重要的依据。《採购日计画》从哪里来，这个《物料缺料明细》就是他一个比较重要的来源依据了，是我们採购后续几天的重中之重。

（三）在生产上线前的首件确认与控制

　　有的人说这是品质部的事情，首件确认跟物料好像扯不上关係，实际上那是一种狭义的理解。

　　整个物料的确认不仅是数量，更应该是配套性和品质的一个确认。那幺如何来保证呢？

　　在组装型的企业，首件的物料控制是非常重要的。首件的控制要求我们首件製作员在仓库完成备料之后，进行一个组装。为什幺要组装呢？只有通过正式完成产品才能进一步更加确定地核实和控制这个物料是不是真的已经完完全全到位了并且是合格的，合乎我们技术要求的。这个方式就是通过首件确认。

　　首件的确认未必拿到拉上进行，在拉上进行如果发现异常造成的后果也是会停产。我建议大家在组装型企业把组装的控制前移，前移到货仓，做首件人员可以由生产、品管、技术一起来进行，专门设置一个首件区，我们首件确认好了，再上线才能保证生产更能顺畅。

　　在首件製作的过程中最能发现它实实在在的物料和品质问题。因为首件的提前为我们后续异常的处理争取到了时间，也为我们日计画有效的达成和实施提供了依据。

（四）现场再次确认控制

　　有的人说，前面做了三重控制了，正常来讲应该没有问题，可以上线。但是我认为我们物控部门和物料稽核部门以及我们仓库在上线和制定冷冻日计画之前，应该在现场再做一次快速的确认。

　　这就要求我们物控对我们已经齐套的物料了若指掌。对于我们没有解决的问题立即组织人员进行确认，为后续计画员制定冷冻和滚动计画提供最準确的物料资讯。

　　在这里有个很好的动作就是拿那张《欠料套料明细表》每一款核实没问题的时候进行一个销单。OK了，要记清楚并把这个资讯回馈给计画员，我们的《滚动冷冻日生产计画》才有可执行性和可操作性。

（五）领料控制

　　领料控制是最后一个关卡了，正常来讲95%-99%的问题都已经解决。因为领料是车间的物料员到货仓来领,而且他最多只能提前一天或者两天领料。所以领料员是最后一个能够对这些物料进行上线前控制的关卡，他非常重要也非常关键。他在领料过程中会去核对、点数、确认。他的控制也是我们必须的一个环节。

　　如果在领料过程中发现了异常，应该是我们採购、PMC以及相关部门一起解决异常的最重要的问题点。处理必须雷厉风行，必须在上线前解决完，如果不能解决那幺只能调整计画。

（六）总结：

　　1.做好物料上线前的準备，不能局限于做好备料和点数，发现异常和解决异常才是上线前物料準备的核心。

　　2.在各个控制环节间，必须考虑异常处理的最短时间週期。

　　 最后，对于最短时间週期我在此跟大家做一个简短的解释：

　　如果你发现有异常，我们调整日计画需要用多长时间？我们追回这些物料大概用多长时间？我们做急单处理的时候大概用多长时间？将这些方面进行一个预估就是我们的最短时间週期。

　　这样子我们的异常既能够及时发现又能够及时解决，最终保证我们的物料在上线前做出充分的準备。保证生产线快速有效的生产起来，提高我们的生产效率，保证我们的冷冻和滚动计画有序的开展。