金融海啸带来不景气，犹如庞然怪兽吃掉经济荣景，让企业经营者陷入前所未有的焦虑，迫切地想要突破困局。处于动荡的环境，面对经营的巨大挑战，如何在改变快速以及日益动荡的全球化世界中生存与成功，是领导者每天必须面对的课题与挑战。此际，预见可以降低成本、营收增加、绩效立现、获利快速、版图扩增等难以抵挡的诱惑或机会时，成了领导者智慧与抗压指数的考验，尤其关乎核心价值与企业文化的To be or not tobe ？确实需要谋定而后动。台积电近期持续成为媒体报导的焦点，从严格施行「绩效管理与发展制度」，资遣数百名考绩落后于5％的员工，到离职员工组成自救会进行抗议，到董事长张忠谋出面表示，对公司误用绩效管理与发展制度表示痛心与遗憾， 强调这是一个正向、有建设性的管理制度，不应做为遣散员工的手段，未来也不会如此。台积电也成了科技业中，第一家全数召回资遣员工的企业，另对不愿回任的员工加发一笔关怀金。在召回员工的举措后，台积电内部也宣布高阶人事变动及人才布局重整，此举是否与资遣事件有正相关，外界虽不得而知，但无论是对台积电本身或其他企业而言，都上了一堂宝贵的课。
水坝的崩坏，可能起于一道小小的裂缝，绝不能轻视这一点点裂缝的产生。
对台积电来说，强调诚信、正直的价值观，视「员工是最重要的资产」的信念，是该公司自成立以来不曾改变的价值观与企业文化，但逐渐地可以在网路上、员工私下的言谈中，发现了不同的声音，显示部分员工对该公司的价值观与企业文化逐渐失去信仰与信心，这无疑是水坝边缘出现了丝丝的裂缝，如果坐视不理，恐酿成更大的后果。因此，台积电明快地祭出一连串补救措施予以修补。
CEO 把关核心价值
「混乱并非脱序失常， 而是常态的新面貌。」菲利浦．科特勒(Philip Kotler)及约翰．卡斯林(John A. Caslione)于所着《科特勒混沌学：大崩坏之后的争雄法则》一书中如此强调。不确定将永远如影随形跟着企业，任何风险或机会都会迅速影响全球，而经济衰退只是这不断反覆摆荡的动荡年代一部分。此际，企业永续经营的目标，应是一项全面战略：使公司能长期、最大限度地发挥其潜在价值，同时在短期和中期优化公司的业绩及价值，却从不对长期价值妥协。
因此企业必须採取「双愿景」的管理方式，让正常与动荡时期的企业愿景，能相互保持平衡，同时兼顾短期、中期、长期三个层次的发展，规划和管理一个同时能抵挡混乱并展望未来的商业模式，并管理其间的变化过程，以实现愿景。
在今日的规划上包括：清楚定义生意、打造符合目前客户所需的生意、改善职能活动与事业定义的一致性、监看目前的商务活动、追求卓越的最适化营运；对于未来必须：重新界定公司业务、重新打造企业未来要争取的客户和市场、大胆远离现有的经营方式、为未来的商业挑战进行组织再造、管理变革，建立适用于未来的营运作业程序。
他们认为，每家在正常时期的公司，都应把它的专案分装在三个箱子中：短期、中期和长期。在正常时期，企业可以把50％的计画放在第一个箱子里、30％放在第二个箱子、20％放在第三个箱子。科特勒与卡斯林强调，如果在第三个箱子中没有摆放任何计画，就称不上是一家勇于接受挑战的企业。
「若要失败，就放弃冒险。」可口可乐公司前总裁唐纳德．基欧(Donald R. Keough)，领导可口可乐公司12年，在其着作《最珍贵的教训——可乐教父的成败十诫》如此表示。他指出，经过严峻的考验后，当人得到某些东西，即使是微不足道，都会受到很大的诱惑，捨不得放弃，这就是人性。
可口可乐也曾陷入到成功的魔咒。在1940年晚期，当百事可乐推出「同样的五毛钱，双倍容量」的诉求，但高层的业务主管却以每季业绩报告中的「销量箱数」来自欺欺人。「那些以箱为单位的计算业绩报表也显示，可口可乐比竞争对手卖掉更多箱。但唯一的问题是，对手的容量比我们大很多，但却没有人发现这个显而易见的问题，就在对手业绩步步进逼下，我们找出问题的真象，促成后来可口可乐推出更大容量的包装。」唐纳德回忆道。
再看全录(Xerox)公司的例子。全录的前身为哈洛依德公司，是家拥有41年历史悠久的相纸製造技术公司，在第42年，冒了一个大风险。一位名为卡尔森的发明家， 花了好几年的时间研究「静电摄影」的複印技术，但当时消费者依旧认为，只需使用複写纸複印就好了。最后，哈洛依德公司取得这项新发明，并取得授权，开发出着名的914型号的影印机，变成全世界最成功的工业产品之一。凭着冒险开发一项技术，全录跃升为年营收超过10亿美元的大企业。但之后，卖出更多部影印机，就成为经营者眼里的全貌而停止冒险。因此，在经营路上错失在加州奥图市研究中心的所发展出的第一部个人电脑的新发明，也搁置了让企业再次成长的飞轮。
三项指标检核文化
另一个案例是康宁(CORNING)公司。康宁曾经在达康热潮时代，乘着电信热潮的顺风车，因光纤需求暴增，公司因此大幅成长。但当网路泡沫化发生后，让康宁营收跌到谷底，市值大幅缩水。当时康宁执行长詹姆斯．霍顿(James R.Houghton)，并没有要造成这个局面的主管走路，反而继续重用，原因是他认为产品会改变，但公司的价值、创新和企业文化不能变，创新是企业文化的一环，如果不接受「失败一定会存在」的事实，如何谈创新？也没有人敢勇于创新。几年后，康宁不但重新站起来，还创造了史上最高的净利。
《友爱的公司：卓越公司如何靠热情与目标赚钱》一书的3位作者拉金德拉．西索迪亚(Rajendra S. Sisodia)、大卫．沃尔夫(David B. Wolfe)、贾格迪什． 谢斯(Jagdish N.Sheth)，曾经针对美国消费者进行大规模的调查，在调查中请消费者说出一家或多家他们喜爱的公司，被随机抽样选中的消费者，大多数人提到公司包括： 亚马逊、Google、eBay、巴塔哥尼亚、哈雷机车、宜家居家、美国强生公司、N e w B a l a n c e 、Timberland、西南航空、星巴克、丰田、UPS⋯⋯等公司。
该项调查也归纳出受消费者锺爱公司的几项共同特性，分别是：
1. 让所有股东的利益一致。
2. 执行长的薪资相对较低。
3.採取允许任何人进入最高管理阶层的开放政策。
4.员工薪酬与福利较好，训练时间较长。
5. 雇用热忱服务的员工。
6.视共同提高产量、品质与降低成本的供应商为真正的伙伴。
7.相信自己的企业文化是最大的资产与竞争优势的来源。
8.行销成本远低于同业，但顾客满意度和忠诚度却高很多。
如何让企业文化成为企业最大资产与优势来源？领导者是左右企业文化的关键。肯．布兰佳(Ken Blanchard)在《愿景领导》一书中提及，最优秀的公司，都会坚守企业的价值观与标準，成功关键不在公司的制度，而在让组织内部包括经营者的例行行为时时遵循，有意义的目标、未来的图像，以及清楚的价值观的三项指标。肯．布兰佳另一本着作《愿景的力量》中亦呼应提出，有愿景的企业文化的是：了解你是谁，正往哪里前进、指引你前进的价值是什幺。
举巴塔哥尼亚公司为例，创办人伊方． 修纳(Yvon Chouinard) 就明白指出，「如果你想要拥有一家公司，里面的员工都将工作当成娱乐，而且认为自己就是产品的最终顾客，那你就必须谨慎地挑选雇用的人员，以正确的方式对待他们，而且要训练他们以正确的方式对待他人。否则可能你每天上班的时候，就会发现那里变成你不想待在里面的地方。」
另一方面，价值观会创造公司的特性，并影响员工的行为。若想成为商场的常胜军，这些价值观就必须有意义和外部关连，同时要能够与时俱进。举例来说，苹果日报总经理曾孟卓在《苹果滋味：一咬就上瘾的行销管理创意学》书中提及，苹果日报从创刊开始就确定要经营一份属于「消费者」报纸，与台湾三大报割蓆分座，各行其是，分道扬镳。苹果日报锁定热衷参与社会的消费者，整份报纸及行动讯息，即使是火灾或交通意外的报导，也必备预防或应变指引。就以副刊为例，有别于传统副刊是文人游戏，苹果日报的副刊除需切实报导各类型最新鲜的消费讯息，甚至每天菜市场什幺菜、什幺肉最当令便宜，在在都要贴近民众生活的报导。如同壹传媒集团主席黎智英一再重申：「不要做最有影响力的什幺东西。权力令人腐败，我们永远服务读者。」
错误解读文化失焦
詹姆斯．吉尔摩(James H. Gilmore)与约瑟夫．派恩( B Joseph Pine II )在《真实体验》一书指出，在大型组织，要激励一般人依循某一共同的目标感做事并不容易，这就像要他们从同一页读起，以同样的立场出发，登上同一艘船，朝向同一方向划桨般困难。尤其是经营者想用陈腔滥调，设法促成全员团结一致时更难。
管理阶层如果轻忽，将无法获产生组织凝聚力，更遑论创造更大的价值。可乐教父唐纳德也指出，複杂组织里的领导人，需要谨慎以对，每家公司一定要有规则跟例行公事，然而，时间久远，规则跟惯例变的比当初设计他们本身更为重要，无法发挥正面的能量。
IBM也曾经迷失过。IBM的3个基本信念：尊重个人、服务顾客、追求卓越。但这3个信念曾经因员工的错误解读，导致公司与当时的市场现实严重脱节。让IBM 大象跳舞的路易斯．葛斯纳(Louis V. Gerstner) 回忆他到任的情形：「追求卓越已经变成走火入魔的要求完美，而形成荒谬的文化，以及蜘蛛网般绵密的各种检查，核准及确认；服务顾客成为提供公司机器服务，而不关心顾客的公司的改变；尊重个人则助长了作威作福的文化。」
葛斯纳将IBM 带回到顾客身边，让IBM 从谷底跃升， 而接任的帕米沙诺(Samuel J.Palmisano)，则重新检讨公司价值观，更宽广的情境来建立起诚信负责、成就顾客、创新优先的IBM 新核心价值。
文化是有机生命体
诚如已故管理大师彼得‧杜拉克((Peter F.Druck)所言：改变是无法操控的，只能设法超越变化，我们所处的变动时期，改变是常态，除非企业以引领改变为使命，否则难以存活。企业文化也必须如同有机的生命体般能够顺应变化，组织变革大师约翰．科特(John P. Kotter) 及行销策略大师菲利浦．科特勒(Philip Kotler)异口同声地指出，深植变革于企业文化，必须促使文化如有机的生命体能够顺应变化，创造一个反应建全、有弹性的企业，能够快速应对，承受压力并全身而退，策略性的新文化将缓慢而稳定地进化成为新的文化——每位成员都能敏锐地跟随环境脉动变化，创造出持续保有企业永续性的企业文化，并深植人心。
试炼往往带来转机，带来求胜的决心。企业的终极竞争，文化力见真章。
