团队力量能够达成的目标，是个人单打独斗想都不敢想的。」前美国总统罗斯福(Franklin DelanoRoosevelt)说道。诚如罗斯福总统观察所言，团队的绩效往往超越个人。如果团队成员合作无间，成果往往相当惊人。组成团队的好处包括：

˙扩大知识与经验的基础，改善绩效。

˙发挥更大的创意、开拓视野，以及提升解决问题的效能。

˙回应变化以及冒险的意愿。

˙分摊达成任务的责任、共享达成目标的决心。   ˙任务的授权更为有效。   ˙为团队成员创造一个更刺激、更能够鼓舞人心的环境。   了解团队的问题   在某些问题或议题的限制之下，团队未必能够提出最好的解决方案，团队最常见的问题包括：   1.团队目标不明确或是彼此冲突。 2.合作得不顺利。 3.领导团队需要时间。计画组织团队时，需考虑可能碰到的困难以及好处：   ˙团队成员的感受以及回应的方式不尽相同，可能造成冲突。   ˙对个人的专业造成干扰。 团队合作的过程当中，团队成员的生产力反而可能下降。   ˙凝聚团队力量所需的时间和心力。   ˙决策速度可能放慢。   ˙团队其他成员结党营私，在他们的主导之下，整体团队贡献的价值随之下降。身为团队领导者，必须把这些负面因素纳入考量，以便确保团队生产力的力量可以发挥。   了解团队做些什幺？   不论是自行组织团队或是接下现成的团队，必须先了解团队成败的要素， 然后针对流程着手进行规划。团队的活动主要是视其特定的使命和目标而 定，但所有的团队工作，通常都具备以下模式：   ˙釐清目标与专心投入。   ˙对专案进行的方式建立共识。   ˙发展一套完成任务的流程。   ˙交叉训练成员。   ˙执行流程。   ˙根据衡量与分析的结果，对流程进行评估，以及自行更正。   ˙和所有相关人士沟通。   确认团队的使命。团队的组成必然有其原因，每一个团队成员都必须了解、知道他们团队的使命与目标。判断团队活动的範畴。团队对于营运和作业流程之类的决策，通常可以自己做主；但是团队活动往往还是需要高层主管的核可与支持。团队领导者对于团队使命，必须和上司建立共同的愿景，并对以下领域具备共识：   ˙人事决策，特别是跨部门小组。   ˙超出预算水準的支出。   ˙与外界专家或顾问签署合约，或是争取额外的资源。   ˙团队预计达成的成果，以及时程表出现变化。   务必确定全体团队成员以及高层主管了解、同意团队活动的範畴，特别是以下事项：   ˙团队可以做哪些决定？   ˙哪些决定由团队以外的人决定？   ˙对全体相关人士公布这些决策的方式与时机。 成功团队的特质。在最有生产力的团队中，成员会：   ˙认同目标，并且全心投入。如果可能的话，团队成员会参与设定务实、具体的目标。   ˙团队的目标比个人的目的更为重要。   ˙明白自己所扮演的角色，并且会视情况需要调整职责。   ˙贡献多元（但适当）的技能与经验。   ˙会宽恕错误──自己以及其他人的错误。   ˙对于新的意见、他人的观点、以及冒险都抱持开放的态度。   ˙决策是以具体的内容为基础，而不是个别提案者的风格或地位。   带领团队迈向成功   身为团队领导者，是团队和高层主管，或是客户之间的连繫管道。在展开 团队工作前，对高层主管或客户的所有假设仔细进行检验。譬如：   ˙团队的使命是否明确？   ˙预算与截止日期是否务实？   ˙资源是否足够你达成任务？   ˙团队是否具备完成工作所需的职权和支援？   以上如果有任何一个答案是否定的，那可能得回头为团队争取，并对达成目标的现实面加以说明。   ˙证明你需要更多的资源。   ˙说明在提议的时间和金额之内，可以完成什幺工作。   如果你确定时间表实在荒谬、资源也付之阙如，可是却指望以后一切都会好转，而一口承诺下来，便注定要让自己的团队（说不定还会赔上本身的专业生涯）走上失败。不切实际的指望只会导致失望的结果，甚至导致灾难。把专案搞砸，除了会失去高层主管的信任之外，团队成员以及同侪也会因为遭到拖累而不再相信你。所以要务实，如果真的无法在种种限制之内达成团队的目标，就不要介入！ 当心失败的迹象。造成团队失败的原因有很多，认清失败之路是避免团队做错抉择的第一步。团队失败的原因有：   ˙缺乏管理阶层的支持。   ˙资源不够。   ˙领导薄弱（你没做好！）。   ˙对团队目标的误解或是冲突。   ˙团队对于任务的专注不够，忽略人际关係。   ˙团队成员不对本身的职责负责。   ˙团队成员人数过多或过少。   ˙缺乏同舟共济的感觉、缺乏共同的愿景。   ˙奖励系统不当。 仔细地规划能够协助团队做好準备，迈向成功。   组成有生产力的团队   在选择团队成员时，务必要确定人选具备互补的技能组合。除了目前具备团队所需技能的人才之外，也要注意有潜力、可以培养所需技能的人才。虽然人才组合会根据团队使命而有所不同，但以下这些技术、功能性的人才是团队不可或缺的：   ˙解决问题以及决策的才华。   ˙人际技巧。   ˙团队技能。   看「态度」请人，技能可以训练。当然，团队成员需要具备某些技能。可是有些经理人只看人选是否具备所需技能、经验以及知识，其他一概不管。成功的团队领导人会告诉你，态度的重要性绝对不下于技能与经验，即使是需要丰富经验与知识的工作也不例外。招募团队成员。自愿加入的成员对于团队的投入程度，会远超过公司所指派的人选。如果团队成员认同大家努力的使命感，那幺投入的决心会更为强烈。如果策略焦点够明确，招募所需团队成员会容易得多。注意团队成员的动机。每个加入团队的成员各有不同的才华、决心、利益以及动机。了解团队成员的需求和渴望，并且努力达成，也是招募人才的技巧之一。人们加入团队的动机不见得全是为了钱。譬如，团队成员可能想要：   ˙专业学习和成长的机会。   ˙有创意的成就能够获得肯定。   ˙加入团队和共同合作的乐趣。   贡献和奖励务必要明确。务必要让团队成员知道，他们的贡献会有什幺样的奖励。就算不是在招募新的成员，对于工作热忱不够的成员，你可以从他们个人或专业方面潜在的渴望着手，让他们改头换面。如果能将团队个别成员的需求纳入考量，团队的整体表现会比独重技能更强。某个人之所以对加入团队迟疑不决，是不是因为你的团队文化可能要求他们每个星期要工作70个小时？如果这个人才的知识专业技能对你的团队十分重要，那幺你能不能跟他保证，不会要他每天晚上加班到９点？除了投入的时数之外，有没有其他方法可以衡量他的贡献？对于你想要招募的人才，你能为他们提供什幺机会，追求成长、创意、升迁、或是刺激？尽量发挥创意和他们谈判，但是记住，要说到做到。   如何领导团队？   判断团队的原始目标、规划专案、以及选择团队成员，或许是团队领导者这个角色的开端，但真正的工作现在才刚开始。当各方精英齐聚一堂时，团队也随之成形，你得开始凝聚这些个别成员对团队的向心力，为共同使命全心投入。团队里的人际关係，有些是自然而然地发展，而且是可以预测得到的。 因此，团队领导者必须对此做好準备。团队开发有许多不同的步骤，往往会在经历紧张与冲突之后，才会逐渐沉澱下来，塑造本身共同合作的具体风格。组织启动会议。不管你是组织新的团队，还是接手现成的，启动会议都可为所有相关人士建立共识。启动的议程有哪些？在此列举几项常见的项目：   ˙将团队成员介绍给彼此认识，请每一位成员自我介绍 （譬如，姓名、部门、专业技能、在团队里要扮演的角色）。   ˙对每一个人明确解释团队的使命。团队的目标是什幺？团队必须完成什幺任务？在什幺样的时间框架之内？争取认同或是更改期望。   ˙对于团队运作的方式建立基本规则。如何决策？如何召开会议？   ˙为团队灌输使命感和凝聚力。让家感染你自己本身对团队使命的热情。   建立内部品牌。你已经跟资深主管或是客户决定了整体的目标，但是现在除了对团队说明这些目标之外，也要邀请大家共同参与，进一步界定目标的过程，或是把比较大的使命分解为比较小的附属目标以及绩效的里程碑。只要能让成员对团队使命觉得责无旁贷，他们就会开始演变为「团队」。在某些团队，行销技巧有助于团队品牌的建立，可以让每个人专注在团队使命上。请成员想出形容词来描述团队所秉持的理念和使命，然后建立一套容易记住的使命说明，让成员在专案进行时，可以时时谨记他们的使命。建立基本规则。团队工作需要不断地做出决定，在决策的过程中，团队成员参与的程度愈高，就愈可能支持决策的结果。选择团队採用的决策流程，决策的方式通常有以下这几种基本的型态： 1.由团队领导人参考团队的意见做出决定。   这种方法可能是最快速的，但是团队充分支持的可能性却也最低。然而，如果团队成员觉得他们的意见，受到充分的重视和考量（而且他们也信赖团队的领导者），那幺这种方法或许颇为适合。   2.少数服从多数。   这是大家都很熟悉，而且广为採用的决策方式；然而，在这样的过程中，少数的一方往往会觉得备受冷落。   3.由一小群的专家决定。   如果採取这种决策方法，那幺「信赖」同样也变得极为重要。   4.建立大家的共识。   取得共识并不是说全体成员都同意这个决定，而是说全体成员都能够接受。所以，建立共识有助于激励团队成员的投入。 身为团队的一员，就算不喜欢团队的决定，或是对这个决策有所保留，仍然必须予以支持。然而，不同于「由领导者决定」（建立共识是最缓慢的决策类型）；这种决策方式在需要迅速做出决定的情形里会构成问题。 决策的流程还有其他的类型，不过只要是团队最支持的方式通常就是最好的。另外还有一些基本规则可以让团队在工作过程之中，进行得更为顺利。譬如，请和团队讨论以下这些事项，并建立共识，基本规则的建立，未来可以避免许多问题的产生。   ˙所有的会议都会準时召开、结束。   ˙每个会议都有一份议程。   ˙全体团队成员都会参加、出席团队会议。   ˙所有的批评都必须有建设性。   ˙重视和探讨分歧的意见。   ˙运用团队连繫资讯表，让全体成员可以通知其他人需要知道的资讯。   建立高绩效团队   简单来说，愈早让团队成员齐心协力合作，而不是单打独斗，团队就会愈有生产力。以整体绩效为重。要想让小组学习团队合作的方式，就必须以团队的整体绩效为重。只要情况许可，不论何时都应该让团队成员积极参与决策过程。授权的做法能够促进工作环境中的信赖和合作。 从冲突中建立合作。假设团队成员面临冲突，请协助他们顺利化解，产生有生产力的成果。怎幺才能从冲突建立合作呢？以下是几点建议：   ˙引导团队在工作流程中着眼于目标。   ˙鼓励大家分享不同的意见和想法，并且带领团队建立共识。   ˙让团队成员明白，只要以团队的利益为重，本身的事业目标也能够受惠。   ˙奖励体系必须以团队绩效为先，而不是个人的绩效。   高绩效的团队除了执行团队合作的基本面之外，也会仔细管理其中的动态。这些基本机制及动态，都是团队合作无间不可或缺的环节。 提醒和协助团队专注在其目标上。经常讨论目标，可以确定每一位团队成员都在为同样的目标努力。不时回顾探讨当初设定的团队目标。专案展开后很容易在繁琐的细节中迷失，领导者必须凝聚团队的力量，朝着共同的目标努力。培养正面的文化。团队成员在愉快的工作环境之下，能够发挥最大的效能。培养一种每个人都觉得受到肯定、乐于贡献的气氛。你通常得对此发挥一些创意：写封信给某个人的上司，在有关小组的文章里大力强调，或是放个私人的长假。 当团队成员陷入困境时，乐于支援的文化能提供很大的帮助。团队成员往往不好意思主动要求可能需要的额外资源。身为领导者的你，必须对团队成员需要协助的地方保持敏锐，并且协助他们取得所需的资源。 对团队的授权。赋予团队所需的职权，让他们参与达成团队目标的决策。   ˙只要情况许可，寻求大家的共识（而不是少数服从多数），来做出团队的决定。   ˙鼓励团队成员解决属于本身专业领域的问题。   ˙抱持开放的心胸，徵询其他团队成员的意见和想法。   ˙为团队成员提供奖励，鼓励他们积极参与。   如何处理团队问题？   团???工作脱离正轨的原因有很多，像是你的领导风格、团队的内部运作，或是团队之内的冲突，都可能削弱团队成员的方向感。 找出问题的癥结。一旦发现有问题，就要勇于处理。第一步就是找出问题的癥结所在。 问题的癥结可能出在：   ˙误解目标，或是目标界定不清。   ˙团队动态缺乏焦点。   ˙团队成员之间缺乏沟通。   ˙团队成员对于整体绩效的投入程度不够或是不一。   ˙关键技能上的差异。   ˙没有化解内部冲突。   ˙其他小组的敌意或是不在乎，以及外界的误解。   开始着手解决问题。不要迴避或否认，以为这样做问题就会消失。如果视 而不见，问题会一直无法解决，甚至不断变大。 有些相当简单的做法可以协助团队导入正轨。譬如：   ˙领导大家对团队的使命、方法以及绩效目标重新进行探讨。   ˙建立共同、立即的目标，并努力达成。   ˙从公司内部引入新资讯和不同观点。 ˙透过标竿、案例的历史以及访谈内容，分享外界的资讯或知识。   ˙以促进者这个角色就团队的流程进行检讨。   ˙对团队成员说「谢谢你」。   让麻烦人物成为团队的助力。团队里头往往有这样一号麻烦製造者─好像全体成员搞出来的麻烦全部加起来都没有他的问题多。在其他团队成员眼中，这号人物可能是：   ˙打混的人，或是不肯尽本分的「沉重负担」。   ˙企图主导团队的「迷你领导者」。   ˙邀功型的人物，企图把团队工作的功劳全部揽到自己身上。   ˙竞争心强的人物，凡事都想要赢。   ˙不停抱怨的人物，永远看不到「优秀的表现」。   不要「假装」没有问题。这样的驼鸟心态只会让问题更加恶化，如果某个人根本没有在做事，只想搭别人的顺风车，对团队形成莫大的负担；其他团队成员对他没有尽到本分的事实（不管是真的、还是感受而已）感到厌恶。那你要如何处理这个情形，以免日后演变为严重的问题，拖累进度或是败坏团队的风气？   冲突的管理   创意和智慧的冲突是件好事。当团队成员对于结果、解读、方法以及理念上产生歧异时，以健全、有建设性的方法争辩，结果能够激发出相当可观的成果。另一方面，如果没有经过管理，冲突可能令团队的努力和共同的目标化为乌有。必要时迅速干预。当创造性冲突失去控制导致团队成员陷入窘境时，务必要迅速採取行动，引导团队成员回到团队目标，并问他们：「我们想要达成什幺目标？」如果团队成员好像还是无动于衷，请让客观的第三者来仲裁。请团队之外的专家提供意见，或是寻找相关资料来解决这个问题。不然也可以试着对某个意见或标準进行测试，避免以往的歧异令工作难有进展。 非创意冲突的处理方式。个人之间的冲突或是根深柢固的权力斗争，对于团队造成的伤害，可能比创意冲突严重得多。无法或不愿意公开处理这样的冲突，可能会对团队进展构成重大障碍。如果只是担心某个人的感觉会受到伤害，而将某个议题搁置不管，整体团队会因此无法继续进行下一个任务。冲突不加以解决只会恶化，最后甚至可能导致团队瓦解。 找出冲突的癥结。除非真正了解冲突的癥结所在，否则无法处理。冲突的根源是否来自：   ˙创意上的歧异？   ˙不公平？   ˙两个小组之间缺乏了解？   ˙缺乏肯定？   ˙个性风格上的差异？   ˙某个人的行为不合理？   ˙某个人的无能、或是忽略？   ˙目标不合理？   派系之争。当团队成员开始结党营私时，就会产生派系之争的问题。这种小派系的理念或是程序往往跟整体团队有所不同。他们不愿意谈判或达成共识，这会导致团队分崩离析、甚至于无法运作。   ˙有些人不管在什幺层面都自认为比别人更聪明、更有价值或是更优秀。   ˙人们认为奖励制度不公平。   ˙某些人比别人享有更大的权势（譬如对资源、或是资讯）。   ˙「旧势力」强大，这群人倚老卖老，自认为可以享有特权。   ˙任期的差异。   ˙地理位置的分散导致人们产生隔阂（譬如，外勤总部和主要的公司总部）。   ˙团队领导偏爱自己以前的部门（或是效忠小组以外团队的行为）。 超越派系。派系问题可能会使团队的努力化为乌有。身为领导者的你，需要学习如何掌握派系、了解他们形成的原因，并且尽最大的努力消除或是降低他们造成的负面力量。   一对一的冲突   不管是哪种型态的非创意冲突团队成员之间的敌意、意见不合和排拒都可能使团队的工作受到阻碍、甚至毁于一旦。团队成员之间，不管出现什幺样的问题都要特别留意。 注意恶棍和代罪羔羊这两种类型。如果某个人特别强横，强迫某人或是团队其他成员接受他的观点，那幺这种「恶棍型」的人物和这个决定，都会遭到团队成员的厌恶。团队成员形形色色，有的强横，同样地，有些可能成为代罪羔羊。当团队中某个成员的意见遭到一部分（或是全体）同侪的排斥；这个被欺压的人物不但会丧失本身的价值，整体团队的合作也会毁于一旦。当团队里头出现这两种人物时，要立刻加以干预。在开会时，抑制恶棍型人物的发言，让代罪羔羊型的人物觉得安心。提醒团队成员当初奠定的基本规则─倾听、尊重每个人的发言。鼓励团队成员建立共识、或是找到新的机会。 面对个人的冲突。 就算是两人之间不断的冲突，也可能对团队士气造成伤害。这个问题比某个难搞的个人还要複杂。可是还是一样的道理，身为领导者的你必须面对这些冲突，并且以不会危险团队目标的方式加以解决。   重新激发热情   你的团队在朝着目标迈进途中，不管有没有问题，都要不时重新激发团队成员投入的决心。定期探讨团队的目标。 团队的目标必须和总公司是一致的，而且团队的重大发展必须让资深主管知道。团队合作将目标分解为具体的任务，设定完成任务的时间表，不要过度乐观：对自己能够成就的目标期望错误，这样只会造成自己和团队走向失败。不过也不要低估团队的能力，如果期望过低，那幺你是在浪费团队的潜力。如果你的工作量增加，或是目标有所改变，那幺当初的计画可能就再也不敷使用。务实考量团队在特定期间之内确实可以达成的目标，然后调整自己的期望。务必要和每一个相关人士（包括团队成员、资深主管以及任何其他的利害关係人）沟通这些变化、以及背后的原因。 奖励你的团队。团队（就跟个人一样）会受到奖励的鼓舞。经过仔细规划的奖励体系，可能成为推动团队成功的重要力量。在设计奖励体系时，务必要考虑到以下要素：   ˙强调整体团队，而不是个人。   ˙不光是在专案结束时提供，而是要在达成策略性的里程碑时予以奖励。   ˙仔细考虑应该由谁颁发奖励。   ˙也要将专案进行到一半离开、或加入的团队成员考虑进去。   有创意的奖励体系。除了光是付钱之外，还有许多可以奖励成就的方式。想想看什幺样的奖励方式才能激励整个团队。要发挥创意，想出可以吻合团队精神的奖励方式，譬如：   ˙在公司大型会议中，以及对资深主管报告时，宣布团队的成就。   ˙请团队成员担任其他小组的顾问。   ˙在个别团队成员的人事资料夹里加上评语。   ˙亲笔写信给团队肯定他们对某个任务的表现。   ˙赋予团队自行决策的更大自由和职权。   正面的意见回馈。 经常给予团队人员正面的意见回馈，是最重要的奖励方式。 在团队会议里肯定团队人员的成就。当团队之外的人（譬如满意的顾客写信来、或是客户的肯定）给予正面的意见回馈时，要和每一位团队成员分享。毕竟，这是他们努力得来的。