一、调查背景与目的
在台湾若把「管理顾问服务」视为一个产业，可能很难让人具体的印象，在大部分企业主的印象中，台湾的管理顾问谘询服务通常是单一公司，甚至是个体式的服务提供，不像其他产业可以有清楚明确的上下游分野与角色分工。
为了对这个产业有一个清楚的认知，同时了解市场需求与产业服务能量，以规划未来发展，中国生产力中心配合经济部中小企业处管理顾问服务科技发展计画，连续2年为该产业进行调查，99年度调查方式採问卷普查与重点式顾问业者深度访两种；问卷调查部份每年度发放问卷数为2000份，配合电话追蹤催收问卷，共取得1173份有效问卷。访谈部份则以国内排名前10大企管顾问公司为主，为均衡受访者意见採样，亦透过座谈会与焦点访谈方式，取得中小型管顾业者意见。为节省篇幅，本文不公布全部调查数据，将调结果中抽取管顾产业经营问题与关键因素有关之部分，会同深度访谈资料，对未来产业发展趋势作整体探讨，各项重要数据与探讨结果罗列如下：
二、管理顾问产业现况与问题
1.市场侷限
根据本次调查结果，目前实际执行管理顾问相关业务公司为1703家，从业人数推估为2万人，但「人年均产值低于200万」，且「10人以下规模公司数佔整体78.96%」，实际上整个管顾产还有更多至未纳入政府登记的小型、个体顾问公司，由此可见，台湾的管顾产业业态偏向小且零散。为了更进一步了解这个现象的成因，我们透过访谈方式，分别对小（10人以下）、中（10-100人）、大型（200人以上，目前只有中国生产力中心与中卫发展中心2家）负责人进行调查，结果发现，一家顾问公司的规模取决于其市场佔有能力，大部分小型顾问公司是先有市场才有人。而且，在缺乏媒合平台的情况下，大部分市场拓展都是靠个人人脉关係，所以一个公司经营者的市场开拓能力、业务能力、服务领域，几乎决定了一家公司的大小。
另外一个市场侷限性，来自于这个台湾整体产业的发展变迁；台湾管顾业的崛起在于1980-1990年代，这一时期以产业内大多是中小顾问业，主要客户以製造业为主，但近年来这些中小企业已经转移到大陆，而当年大型的顾问公司已经不再需要辅导，或说，这些大公司所需要的辅导，已经不是现在管顾业界可以提供的；本次调查结果显示：管顾业所提供的服务以「企业谘询诊断/辅导(34.3%) 」为最大宗，其次为「教育训练(17.9%) 」与「企业投融资/税务/财务服务(16.5%)」。对大企业来说，前述第一项服务大部分管顾业无足够专业跟上，而后两项，大型企业自身都内设相关机构，以致国内排名千大的企业，大多都朝向找外国顾问公司，进而压缩了台湾管顾市场，使之更难做大。
2.产业链不完整
台湾电子产业的成功，有很大一部份是因为政府与产业共同努力，建构了完整的产业链，从研发、生产到产品的封装、运输都有专职的企业且彼此间又紧密结合。反观台湾的管顾业，在前述个体化的经营状况下，从产品的前端研发到后端的行销大多自己来，既使彼此间有合作关係，也大多是建构在彼此现有的专长基础上，属于现行业务的互补性合作。本次调查中，管顾业客户主要的辅导需求排名，前三者依序为「员工工作价值与忠诚度」、「因应竞争的升级转型」与「服务技能与品质的加强」，这些需求的满足都牵涉着对新价值观与新辅导手法，不管是新世代员工生活背景理解、企业创新研发、服务品质体系建构，都不是传统的手法可以满足，既使是旧有的手法，也必须考量其在新环境中的适用性，因为大部分的客户都不在台湾了。
这些新客户需求的满足，很难被现在经营型态的顾问业达到。原因之一，一些很基础的前端工作，如：市场资料收集、顾问工具的研发等工作，现今大部分业内公司不愿投入去做，国内亦无像电子产业的研发机构；要引进国外知名管理顾问公司手法的成本又更高。原因之二，企业所需服务牵涉层面甚广，甚至随着经营规模的提升，还牵涉国际贸易事务，台湾管顾业缺乏横向联繫，且合作促成是本着人际关係而非专业考量，客户难以得到完整且足够深度的服务。上述的问题，都在于台湾管顾产业的产业链不够完整。
3.专业的集中化
过往管顾业的专业是跟随着其所服务的企业累积起来的，而且这些专业集中于与製造业相关的生产与品质领域。根据调查结果，管顾业96~98年营业增减变动的原因，以「市场需求增加或减少」为最，而这个结果，并不是企业的实质辅导需求减少，而是管顾业无法再提供需要的服务。台湾管顾业的发展，是跟着企业的需求走，但当企业走到一定阶段后，管顾业就跟不上，当企业的需求转换成品牌、行销等高附加价值领域，管顾业者缺乏实际的操作经验，亦不向外国大型顾问公司，有庞大资料库支持，很难提出说服客户的论证。
另外，从需求面来看，调查结果中显示，当下需要管顾服务的大多是「中小型企业」，1000大的企业，都朝向找外国顾问公司。这些公司之所以不找顾问业的考量，一者为营运资料的保密，一者即为对专业的不信任，企业认为辅导者需要具备跨国行销与经营经验，而且涉及领域需涵盖足够广度。而中小企业的需求，亦如同上一段所述，也不再集中于製造生产领域。但反观管顾业对未来的经营走向，对于100~102年发展策略以「深耕现有产品或服务发展」为最大宗，佔所有管顾业的48.62%，「发展新产品或服务」排名第三，佔所有管顾业的39.49%，经访谈，这些新产品和服务，还是由旧有领域做延伸，显示管顾业专业多元化的脚步还不够快。
三、管理顾问产业的曙光－十二五之后的转机
上面虽然分析出几个大问题，经过业者访谈，发现前述问题的根本，还是在于「市场扩张」这个点，小型化经营是这个产业的既成事实，业者在生存压力下会倾向与保守策略与短期效益；因为没有看见有把握的新市场机会，所以不用急着研发；因为没有看见新的客户需求，所以不急着开展新的专业；因为没想过要开发跨国企业市场，所以没想过要联合。总而言之，对台湾的顾问业来说，要突破现有困境，就要先有一个明确，且够大的市场机会；十二五与ECFA之后的中国大陆，正给台湾管顾业提供了这样的一个机会。
大陆因为十二五的西进，让台商製造业也有着迁移的趋势，而另一个影响，就是内地企业的升级，内地企业所面临的辅导需求，跟台湾管顾业兴盛的年代是类似的，他们需要在生产技术上的协助，而这也是台湾管顾业最擅长的领域。反观大陆市场上的竞争者，大陆管顾业品质参差不齐，一般企业对其信任度低，台湾管顾业挟着先进市场的声名，在早期业务开拓上可佔有一定优势，有了新市场、新机会，管顾业就有提升的本钱，对台湾管顾业来说，这个时间点，是产业茁壮最好的契机。
四、未来发展之道
一个产业的兴盛，是国家政策与企业自身共同努力的结果，面对这样的一个机会，以下将从政府政策与企业个体观点来论述管顾产业发展之道：
1.产业层面
在波特的国家竞争优势模型中，政府政策对产业的发展，有着关键性主导作用。综观台湾产业发展历程，政府政策的影响尤其显着。因此，把「政府对产业发展政策的配合」定为最主要关键影响因素。至于政府政策的聚焦面向，根据目前顾问业状况，可朝以下几个面向发展，一者为「完善产业价值链」，透过政府或具公信力第三方力量的协调，把分散于学校单位、法人单位与其他相关研究单位的能量进行整合，在产业链前端让顾问业的研发不会孤立没有后援，并且向下整合行销能量，让台湾顾问业形象能跟「台湾品牌」联结，跟着其他产业在大陆市场的拓展，一併开拓市场。另一方面，促成「产业内部策略联盟」亦为一个重要发展方向，政府在促成策略联盟中的角色，主要是创造一个可以互信的合作空间，并引导主题发展方向，让管顾业者可以聚焦，集中力量来攻打新市场。最后，建议政策可朝「民间无法独力完成的公益机制」方向，来为产业发展作补完机制，如：公用资料库、商情资料库、产业内对话平台…等机制，都是企业需要，但又无力自行建构的机制，这正是政府政策可以着力之处。
2.企业个体层面
政府政策提供的是发展的环境，而企业自身的竞争力还是要靠本身的努力。虽然目前的大陆市场，对台湾管理顾问业来说还佔有优势，但这样的优势很快会消失，这个优势的衰减一则源于当地顾问业者的学习能力，二为源于当地厂商需求的快速变化。管顾业者要维持优势，除了要快速适应融入当地之外，一开始就要有明确的发展方向聚焦，要敏感的研判新产业发展主题；如绿能、品牌等未来几个关键价值的产出方向；再透过不断的学习以保持领先于企业的产业掌握力。要做到这些，就应与前段所提之种种机制配合，政府提供环境，企业也要积极参与、投入于各种平台，开放心胸与其他伙伴真诚合作，透过价值互补的方式，使自身于产业链中发挥最大价值。
