1996年２月１日，这一天将永远铭刻在我的思想、心里与灵魂里。当时，我正在密苏里州春田市，进行一个例行的营运查核工作。正当我走进办公大楼时，我的呼叫器响起，于是我打了电话给芝加哥 市郊双堡市的营运中心，找到了我们的总督导丹尼．雷诺先生。通话一接通，状况就很糟，后来还越来越糟。

　　「大卫，我很讨厌自己是这个必须告诉你这件事的人。我们有一列火车刚刚从「卡将」山口传来一个紧急电话，他们说，列车失控，正俯冲直下一个陡坡，他们即将跳车。这是我目前所知的全部，我们已急电当地警局与救难中心，他们也正做紧急应变中，而我们现在能做的事却是等待。」

　　这真是难以置信，这怎幺可能发生？一年前，同样在这个地方，才刚发生过另一宗火车失控的意外事件。有一列火车空气制动剎车功能失灵，与停在前方装满煤炭的列车撞个正着。撞击前数秒，火车司机与车长迅速跳车。据估计，当时车速超过每小时35英哩。撞车后，恐怖极了，火车头陷入一片火海之中。

　　与丹尼通话后约15分钟，我在热线上再度找到他，在他的声音中，我可以感觉到极度的严肃。「我们跟车上人员已经失去联繫，当地警长来电说，发现一个大爆炸夹着一颗大火球。似乎是，全列车厢都已经脱轨并撞成一堆，我们的随车人员也都失蹤了。」

　　我立刻包机直飞３小时，抵达南加州安大略机场。当我终于到达现场时，知道火车司机已被附近农人从燃烧中的火车头内救出，其他２名随车人员的身体则在废墟处附近被发现，两人都已身亡。

我要对发生的一切负责任

　　整个灾区，除了救灾人员外，已对外全面封锁。正如前一年，我们还封闭了附近的州际公路。铁轨是与15号州际公路平行的，15号公路是洛杉矶与拉斯维加斯之间的主要干线。40号州际公路从巴斯托东方延伸而出，形成了加州西南部与中西部两大人口稠密地区之间的主要连接干道，因意外事件必须关闭这条路线。我们上了全国新闻，事情变得更为棘手。更有甚者，几乎所有各州与联邦机构，包括：全国交通安全局(NTSB)、交通部、与加州公共事务委员会等全都找上了我，试图找到结论，要明白到底发生了什幺事。

　　我们的火车司机受到严重伤害，但我们所有人都想跟他谈，包括新闻媒体。让事件更加恶化的是，在NTSB「面对大众」的简报里，一位当地的政客面对着摄影机镜头，拿着咖啡杯，对着新闻界宣布说：火车司机有过失。他的评论对新闻媒体来说可是最佳爆料，但事实上根本就不是真实的。媒体极为激动，因此，我们必须把火车司机搬迁了３家不同医院，最后再迁入第4家，还用了一个假名字。我们曾与司机长谈，了解他并没有过失，但媒体之火已经点燃，正如山上的４个火车头与57节货车厢一般，都已在烈火之中。在重大车祸事件中，标準的作业方式是不评论肇事原因的，通常需要许多天才能把事故的片片断断整合起来，理出原由。但届时，新闻已不再是新闻了。我们通常说肇事原因正在调查中，然后，让故事在报纸第10页的栏目下自然消失、死亡。但这次不然，州际公路封闭约３天，造成成千上百通勤人员的不便；几天后，我们的故事仍旧盘踞头版，CNN每小时的即时报导中，我们仍占据前30秒。

　　我最关心的仍是我们的司机，他正被责怪造成了这次意外、杀害2位伙伴、封闭了一条重要公路达３天，并对一个美国最大都会区之一形成严重的污染威胁。因此，有些事一定要查明、理清。儘管公司的标準程序与司法管辖正面对着我，我相信，我必须採取一些行动。于是，我租了邻近一家旅馆的大厅并集合了所有员工、员工家属与工会领导人。我告诉这群人说，虽然媒体责怪我们的司机，但我们已确定那不是司机的过失。事实上，就我们当时的资讯基础，他已尽一切努力试图停止火车了。

　　正如一年前所发生的那次车祸一样，某种原因造成了整列火车中，除了最接近火车头的那节车厢以外，其他所有车厢的剎车全部失灵。我进一步解释，最让我们疑虑不安的是，这列火车中装配最新科技，可由列车后节车厢启动剎车系统。但不知是何原因，截至目前仍不知，这种新装置并未适时地运作。我重複声明，我们的列车人员是没有责任的，我们没有要责怪他们，我请求大家为司机与他的家庭及２位受难同事的家庭一起祷告。

从意图(Intentions)到成果(Results)的承担

　　在意外发生后的几天、几週里，我们参加葬礼、捡拾破片、快办各种积压事件，并与NTSB及数个联邦与加州机构合作，处理国会的调查，并戮力工作希望发展出新计画，以防止这种误失再度发生。

　　在这一切之上，美国交通部(DOT)也设立了自己的委员会，研究事故发生的原因，以防再犯，这个委员会包括我自己、一位来自「联合交通工会」的代表及一位DOT的成员。时间一天天过去，我们开始抽丝剥茧、一丝一缕整理，事件也开始明朗化，是几年前的一套管理决策所造成的环境，终而导致这一系列的悲剧；换句话说，铁路局的管理阶层—我是其中一员，而且是训练有素、经验丰富的成员，要对这所发生的一切有最大的责任。意外事件后一、两年，我奉派到西雅图，面对4千位工会成员演说并说明意外事件发生原委。不用说，我已经有些紧张，走进大堂后，更加担忧，因为我看到在听众席中处处散布着开放式麦克风。我心里想，可能会有一位情绪化的工会成员，使用麦克风激化他的兄弟们，到最后我可能被他们或从心理上，或在肉体上撕裂成细片。我走向讲台，然后，等待每一位听众安静下来，等待的时间宛若永恆。然后，大堂终于完全安静无声，我清了清喉咙，开始讲话：「在大部分的铁道意外中，原因通常不外是破损的信号、功能不良的车轮、或路轨错置等；但在这次「卡将」事件中，原因不是上述任何之一，事实上是破损了的管理制度。当意外发生时，我是当值的，因此我负有当责。现在，是我负起责任、採取行动、修复撞车问题的时候了，我请求你们的帮助。」我暂停一下，一片寂静，让人感到耳聋般的寂静。然后，在大堂后排的一个家伙，起身走同一个麦克风，开始说话。

　　他说：「在我为铁路局工作的这些年来，这是第一次我听到管理阶层有人承认错误并承担起责任。」他请求大堂里的人加入他一起鼓掌，现场立时变成一场起立欢呼。很关键、必须知道的是，最终是「人」要承担，不是那些不可触摸的东西，例如：「企业」与「政府」。对任何一件重要的责任，一定要有当责。当责是有义务去承担起责任的履行，而责任的履行总是在很重要的层面上影响其他人。这种承担是从意图(Intentions)到成果(Results)。无论是什幺关係人(Stakeholders)。

当事情走岔了有３种选择

　　在近30年职业生涯中，我所从事的产业里，我待过几乎所有阶层，似乎是，当某些事并未顺利完成时，有３项可能处理方式会逐渐浮现出来：

　　1.责怪(Blame)

　　造成这项结果的，可能是那些主事者对某部事或全部事都无法控制。然而，大部份的时候，责怪总是被导向错误的地方：其他人。这是小孩常做的事，但实际上，也有太多的大人们也是如此。这是在浪费时间，只是在延续痛苦并恶化一个已经很恶劣的状况。

　　2.当责(Accountability)

　　对我来说， 当责的最佳概括性解释是：「它发生在我当值时(我是主事人)，因此我负有当责。」当责是了解并承认：我要对「成果」(Results and Outcomes)负起全责的。如果，面对某一种特别状况，我的反应是当责的态度，那幺，就存在有良机，可以导正我的船，而且有效解决问题或解决造成这种问题的各种状况。如果以责怪、交相指责、叫骂取代了当责，那幺状况会进一步恶化成为自我求生式的争战，势将一事难成，也继续降低了成为领导人所必达的「成效」(Effectiveness)。但，如果接纳当责只是为了避免身陷责怪大战之中，这心态也不是建设性的。接纳「当责式管理」的真正领导人深知，他有责任做出一些事来，让情况变得更好，并且交出成果。当事情脱离正道时，这正是我们所必须採行的方向。

　　3.负责(Responsibility)

　　在承担「当责」，领导人立即站到前端与中心处，以解决问题并确认问题不会再度发生， 这一切表示的就是行动(Action)。从我的角度来看，许多拥有权力的人都害怕做决定。因为他们不愿弄糟事情，不愿受窘，或害得老闆不高兴，所以他们少做少错，甚至不做不错。但你知道这种事谁看得最清楚吗？ 就是在他下面帮他工作的人！在我的职业生涯中，曾看许多差劲的经理人，他们侵犯部属、不公平地批评部属或疏离部属。

　　但永远有惊奇事，如此这般的人有时也会做出决定，此时，不管决定是好的或差强人意的，或坏到还形成可怕效应的，这些经理人被尊敬的程度常常就因此开始上升。单单是拥有这样做决定的特质与能力，这位领导人在他週遭人眼中的评价就会上升了，纵然他或有其他包袱。真正重要的事是：我们所做的，不是我们所没做的。

　　採取行动与做成决定，两者就像打开窗户进入一个人之所以为人与领导人的领域。做出决定就定义了我们的价值观，也标竿了我们的可信度；要求当责的典範就代表着要求去行动的责任，而且好好行动。领导人如果无法如此行，就成了一只纸老虎或一位伪君子。面对这样的领导人，人们在会议中会掩嘴窃笑，会议后则会开怀大笑。

　　为了要成为一个有成效、成果导向的领导人，你必须把当责与负责视如一架飞机之两翼，只具其一是无价值的。当两者工作在一起时，伟大的事就可能产生了。为组织而改进财务底线，比如：更高的成长、更高的效率、更好的策略联盟关係，都有可能要进行，所有的事都需要行动。然而，当许多思考正确的经理们在追求「我是主事人」的特质时，常常还是有一些共同的误失。这些误失，如果不加予迴避，那幺将严重伤害一个将要成功的领导人的能力。

对的行动VS.错的行动

　　当一个人承担当责后，他的责任元素随即接手，然后採行了一些成功有望、连贯一致的步骤，在第一时间立即修整不论任何原因所造成的问题。如果行动很少，或没有「可触摸到」的行动，那幺，那不是当责。那幺，责怪大赛通常即将接手。如果行动已经开始，那幺需要的是在一个正确的方式上完成，「当责式管理」要求如此行。如此行能让行动的领导人，在他们的部属与上司眼中建立并且维持信用度，同时提升身为经理人所应有的工作成就。也许，说来有些令人沮丧； 如果，只是因为某些对的理由，或者为了展现领导力而试着去做某些事，仍不足以成功地执行「当责式管理」。这些被执行的行动是责任元素的一部分，必须是对的行动。一个坏的计画，不管原来立意有多良好，仍旧是个坏的计画；而且，将无可避免地导向坏的成果。相反地，一个坚实的、仔细思考过的计画，并且能以良好原则为其基础的，则将走出一条长远的路，并达成获利性的成果。

　　你们当中，年纪比较大些的，可能还记得1979年美国的三哩岛核能危机。那是一个活生生的实例， 差劲的规划、再加上更糟的执行力，酿成一片乱局。在这当中，就很显然地缺少了「当责式管理」。三哩岛核能发电厂是在宾州境内的一处河边，出事前，绝大部份的人根本不知道这地方。当第２座反应炉出事的初步资料开始流露出来时，消息是相当粗略而相互矛盾的。操作这座工厂的电力公司说，出事的况已在控制之下。

　　但市长的官员在向白宫的美国总统报告时，担忧辐射可能污染到邻近三哩岛的附近社区或可能更远的区域。政府部门的工程师则害怕反应炉的核燃料可能熔出了包围它的厚厚钢板与水泥，或者，核芯的氢气也可能引起爆炸。在不到10哩之外的哈里斯堡市里，新上任的宾州州长正在各种相互对抗的不同建议中挣扎。是否要开始进行那可能影响60万以上人的撤离行动？在１百英里外南方的华盛顿首都里，联邦的管制员正焦急地寻求可靠的资讯，以引导地方机关以及美国总统卡特，卡特在当总统之前还曾经是核能工程师。现在，反应状况很像卡翠纳飓风？

　　在事件之后约10年，针对这瘫痪反应炉的清理工作中，揭露出来的讯息是，炉芯的损害状况比原始估计的远为严重；但科学家们仍然不同意这些逸出的辐射足以影响到附近居民的健康。

　　虽然，这次危机肇始于设备与作业员的疏失；但官员们不愿在事件一开始时就从当责观点，严肃地来处理它，后来才进一步恶化成为危机。洩露出来的小道消息是粗略的、不正确的；居民是愤怒的、害怕的。媒体获得了空前机会，尽情地发挥。

迴避当责品牌暗淡无光

　　再谈另一个实例，也是缺乏一个坚实的、以当责为基础的计画。事件主是美国的沛绿雅(Perrier Group of America,Inc.)。沛绿雅在1990年２月９日非常难为情地宣布要回收产品。因为，北卡罗莱那州的检查员发现这种高价的罐装矿泉水，居然含有「苯」污染物。苯是一种有毒液体，在实验室的动物试验中会引发癌症的。虽然美国食物药品管制局(FDA)说，这种苯含量水準仍不足以引发「一种显着的短期健康危险」，沛绿雅的管理阶层仍然决定回收在美国与加拿大超市与旅馆中的产品。

　　在「当责式管理」的这条路上，这真是美好的第一步。然而，一位沛绿雅官员却在此时声明：公司相信，苯污染的来源是一位员工误用了一种含苯流体来清洗装瓶线上的机件，而这条装瓶线产品正是用来供应北美市场的。所以，开始时，回收仅限于美国与加拿大，其量大约为7千万瓶。但之后问题却扩及全球，因为在荷兰与丹麦的查验官员们也在一些沛绿雅瓶装水内发现了苯。这事件最后变成该公司的一个大灾难，最主要的是这家公司的领导人在迴避当责。当微量的苯在世界的其他地区也出现时，公司官员改变了他们原始的说明。现在，他们说，苯原本就存在于二氧化碳中，二氧化碳是沛绿雅公司用来让瓶装水产生气泡的气体，通常在矿泉水装瓶之前，苯应该是先被滤除掉了。因为不明原因，工人不可思议地忘了更换过滤器。在此同时，沛绿雅仍坚持它在法国原产地的着名矿泉水是未受污染的。前后不一致的说明加上缺乏当责的承担，进一步升高了消费者的疑虑。

　　大哉问的是，这宗污染事件对沛绿雅的长期影响会有多大？沛绿雅自己的定位是天然纯净的瓶装水，瓶装水之所以能成功，其强大支撑力是来自它被视为比一般自来水更安全。

　　1989年时，沛绿雅在美国是领先的进口水，佔有瓶装水市场约６％，也带来了其他品牌在1990年代的激烈竞争。当整个瓶装水市场每年以约10%的增加率成长时，沛绿雅的成长下降至每年约５％。在长达数月的回收过程中，为了重获市场，沛绿雅花费２千５百万美金在美国大肆广告的广告讯息是：Perrier：Worth Waiting For.（沛绿雅：值得等待）。然而，问题更形恶化的是，美国FDA决定要沛绿雅从它的商标标示中拿掉这些字：Naturally Sparkling（天然式起泡）；因为，FDA调查员发现，沛绿雅是自地下取水后再人工加入二氧化碳气体的。

　　再一次地，沛绿雅官员再度担心的是，消费者对这个品牌正形成的又是一个什幺样的信任？到1995年时，沛绿雅的销售量下降至1989年颠峰量的一半。公司必须启动反攻策略，除了为沛绿雅新增配销管道外，公司也开始了其他不具沛绿雅名字的其他品牌。儘管大力尝试要重新赢回销售量，这个品牌在美国仍是难以回到最佳销售瓶装水的舞台上。直到今天，问题仍然会浮现：到底又要等多久，消费者记忆中的苯污染事件的缺乏当责形象，要让沛绿雅这个品牌仍旧黯淡无光？想透它吧！

站上「消费者斗士」新位置

　　1982年， 强生药厂(Johnson & Johnson)的泰连诺(Tylenol)药剂在美国的止痛剂市场大约占有35％的市占率，约该公司总营收的15％。不幸地，在此时，有一个人成功地将剧毒氰化物掺入药剂中，结果造成７人死亡及一片恐慌。不明污染到底有多广？事件后期时，每个人都知道了，是泰连诺与这件恐怖案有关。强生药厂管理阶层对纾解大众的忧心做得非常少，也因此得到了报应。到处看不到当责，这家公司的市值因此而滑落了10亿美元。强生药厂的经理人后来有了第二次的机会以导正事情，同样的事件在1986年再度发生。

　　这家公司实质证明，他们已经学到了很好的教训，它们迅速行动，下令回收所有的泰连诺，不是只有那些似乎被破坏性变动过的。不只如此，公司还决定该产品不会重新上架，除非有了更新包装以保障产品更安全。结果，强生药厂开发成功一种防止破坏的新包装，新包装让未来这种类似案件更难以发生了。其所花代价也很高，除了公司股价受冲击外，丧失了产量、销燬的产品，共同构成一笔可观的成本。

　　这家公司赢得了讚赏，因为他们有了快速而适当的行动与当责式的作法。他们原先是被认为是一家面对消费者关心问题时，反应缓慢且不愿担起当责的公司，现在横跨一步，避开老位置，透过「当责式管理」成功建立了「消费者斗士」的新位置。

　　在灾难发生后５个月，这家公司重新取回75%的市占率；另外的事实是，随时间而增长，这家公司成功地保住了这个品牌的长期价值。事实上，有证据显示，他们也得到了报偿，有许多消费者是如此深具信心，他们从其他品牌的止痛剂转为使用泰连诺。

　　他们行动迅速，对所发生的事完全公开，以「最坏模式」( Worst-Case Scenario)为基构，迅速移除任何危险源，而不是等待证据来看污染是否可能会更加扩大。不只行动迅速，他们也立即寻求方法，以尽其可能防止未来再度发生。他们展现的是，他们已準备好要为消费者的安全以及当责，承受短期的成本负担。这个，比其他任何事都更能建立一个能赢得顾客信任的基础，而这个信任基础一直持续到今天。

５个重大的当责误失

　　很显然地，一个人站在责任的位置上，就必须为他所做的一切担起当责；但在很多实例中，交出来的当责却远少于真正被要求的，不管是因何原因，至少有一主要部份是归因于以下５种误失：

　　1.纵容自己低订个人目标当责是一种相互关係，根据的是业已相互同意的期望值，你负有义务去证明、展示、并交出成绩。当责的启动不是从外部，而是从内部。所以，最基础的就是订定更高的个人期望值。很多经理人期望他们自己表现的水平，是他们认为他们的老闆或部属希望他达到的。假设老闆或部属们的兴趣或期望值是对你的最佳诠释，这是非常危险的事。它们可能是，但也可能不是。

　　2.未能活出诚信的真正价值有多少企业领导人相信他们已经从恩隆(Enron)事件中学到教训？如果我告诉你，美国证期会(SEC)最近每月都会收到大约4万件「吹哨子」(Whistle-Blowing)报告（意指公司财报不实的举发报告），比恩隆案爆发那年的每月约6,400件还多得多，你做何感想？会让你觉得企业领导人都应该再看一眼当责及当责所要求的诚信正直吗？我们已经被误导而相信，被授予的当责或多或少相等于伦理道德，所以，如果你有坚实的公司治理政策，那幺这个组织的能力及在其内工作的人们，都可以贴上标籤般地被认为有当责、很健全？成功的当责式领导是根植于一个高水準的个人诚信、正直，没有其他东西可以取代它。

　　3.把当责当成名词，而不是动词如果有人把某事搞糟了，他们常常会用当责为外衣把自己包裹起来，例如说：「相信我，这件事不会有问题的。」然后，消失无蹤。这样做绝非当责式管理，为了要避免责怪大赛的恐怖，当责式管理的人要责无旁贷地确定，当责这个词是动词而非名词。所以，行动必须立即启动！但在许许多多的实中，唯一的产出却只是雄辩滔滔、言辞美妙、或蓄意糢糊焦点，然后，其他的就不了了之。

　　4.不愿接受变革、衡突及当责角色在这个过分敏感、特重感觉的今日世界，任何状况之下，冲突经常都被视为是一种最坏可能的结局。在许多组织中，如果有人在会议中只是提高了些嗓门，不管事件原委，那幺「会议意外」的传言就如野火般延烧开来：「你知道吗？大卫在星期二晨报中大吵！」「是啊，真难以相信！」「以后我要离他远些，以免也被大吼。」变革，亦如领导，并非总是充满着荣耀或轻拍背部的鼓励，它可以是丑陋、痛苦、而且充满冲突的。然而，如果我们要当责式管理，我们就必须去拥抱这短期的牺牲，变革与冲突将无可避免地随之而来，而非逐渐远去。

　　5.没有帮助周遭的人去发展个人当责在尽是团队的世界里，没有任何一位经理可以是一座「孤岛」。在这个重视策略联盟、共同合作以及伙伴关係的环球局势里，把自己看成是一个单独的实体是短视的，是会造成伤害的。我们必须与别人一起工作，要增强我们领导能力的有效性，就表示要帮助他人走出来，发展他们的能力以遂行当责式管理。这些误失中的每一项，都可像鱼雷般地击溃一些已经选定当责作为他们路径的正确思考型经理人。总结来说，当经理人寻求透过当责进行领导时，做好成果、诚信与有效性是有其必要的。