企业方针转变的同时，内部管理阶层也会随之调整，部门业务属性与团队成员的转变，考验着新主管的领导能力与沟通能力。这里指的新主管不仅是第一次担任主管职位者，更包括水平调任、升迁到更高的职位。只要辖下员工不同，就等同重新开始，无论之前拥有多少经验，在新的部门等同于新人，除了要能够快速熟悉新部门工作之外，更重要的是如何与部属建立信任关係。
晨威一直对自己的工作积极负责，绩效与能力深获肯定，因此被公司提拔担任主管职位。为了报答公司的提拔之恩，晨威也努力做好每件事情。然而，以往所熟悉的做事方式，是晨威沉重的包袱，凡事揽在是自己身上，常常在家工作到半夜，不仅让自己疲于奔命，也让部属不知到他究竟在忙什幺，而感觉不到他的付出。凡事亲力亲为，就会忽略管理工作，无法统筹部门内资源，带领部属提升工作绩效。三个月后当他发现这样不行时，开始要转变做法时，发现更是困难重重，因为部属已经产生惯性，不愿意改变，这让晨威感到棘手....
掌握关键时机─因转变而带来的生存危机感
自古以来生存是人类最大的议题，从古代的刀剑相向，到现在从谈笑风声中决定生死，都是为了能够获得更多的资源与活下去机会。职场就是现今生存战场，每个人会在变动的环境中，用最短的时间找到一条生存之道，然后紧紧掌握住，不会轻易去改变以利存活。
当企业进行组织变革时，会带给每个人生存上的危机感，这个转变的关键期大约3个月。部属会观察新任主管的领导风格，尝试做一些行为来测试主管的底线，以扩大自己的生存空间，更甚者私底下拉党结派，抵抗着各种可能因为改变而带来的损害。
现今市面上流行着各种教导如何在职场上生存下去的方法，希望能够藉由各种手段来读取他人的想法与防範他人的攻击，以获得更大的生存空间与更高的职位。但若是每个人都想要获取资源，但却没有想过丰厚的成果是在组织所有成员共同努力之后才能取得，将身旁的战友也是敌人，又如何在日趋严峻的环境中活下去？彼此内耗的结果就是部门或企业提早收摊。
如果组织外没有强大的敌人，新主管对于稳定的组织就是最大的敌人，所以必须在新接任开始时就明确给与部门新的目标，让部属知道敌人在外面，跟着自己冲吧。所以新主管必须秉持原则，并明确告知该遵守的规则，让部属有所依循，与部属建立彼此信任的关係，才能达到事半功倍的成效，不然最终将会变成吃力不讨好的角色。
就像晨威没有掌握一开始的关键时刻，以为自己只要一肩扛起就能够感动部属，但实际上看不到的努力等于没有，因为没有人知道在午夜时刻晨威所做的努力，只看到闷着头苦干的人，这并非组织赋予他的任务。主管就像是棒球场上的教练，在日常练习中依据每个球员的特性，给予适当的训练规划，协助球员强化战斗的能力；比赛时，依据全场状况下适合的指令，带领球队朝向胜利之路迈进，而非自己下场打球。
信任才是重点！正向关係的建立提升组织运作绩效
任何组织都一定会面临资源分配的问题，某些人认为客户是自己努力找来的或是自己的创意，所以应该要分得较多的资源或成果，但却忽略了一个很重要的道理，就是没有其他人的后勤支援与协助，只有客户是不可能成功的。这样的争论易造成组织成员间的争执与不信任，也提高主管领导的难度。
组织常见的状况是主管对待每位员工的关係并非一致，就如同「领导者-成员交换理论(Leader-member exchange theory, LMX)」的论述，领导者会将群体分为两块，分别为内群体(in-group)和外群体(out-group)。
以中国人的话语来形容简单来说内群体就是自己人，外群体即为外人 (Remus I, Jennifer D. & Morgeson P. 2007) 。对于内团体而言，部属与领导者之间可能更像是伙伴、家族或者互助的关係；而对外团体而言，部属与领导者的关係更像是老闆与员工，正式条约上的交换关係。就组织所赋予的正式规範条约上，部属有义务遵守领导者合乎正式条约的指示。对「自己人」而言，领导者可能对部属呈现更多的关爱，例如给予较多的预算、较好的配备、较佳的业务…等。或者非物质上的关爱、信任、权力、提拔…等，这些额外的付出可能高于组织本身契约所赋予的规範。
主管对「外人」可能呈现更多的威权，只能得到组织所规定最低限度的协助。而这两个必须依据领导者的品德与形象才能令人信服，进而产生影响力。领导者与部属之间的互动关係，将是影响组织部属行为与绩效表现的有效因素。而LMX的研究发现内团体成员会拥有较好的工作表现，可能是工作绩效较佳、工作满意度较高、或者离职率较低…等(Remus I, Jennifer D. & Morgeson P. ,2007)。
就人际关係的观点而言，这样的结果并不令人意外。因为若领导者给予部属较多的关爱，代表的是领导者会时常出现在部属身边，随时检视部属的表现，并随时给予适当的酬赏与激励，这样的方式自然会让「自己人」比其他人表现的更好。而较好的资源让「自己人」能够更佳的执行工作，得到的绩效自然较高。所以若领导者对群体中每个成员都表现一致的态度，都给予较佳的资源，给予较高的关爱与指导，那部属的表现也会较容易达到好的绩效。
相对地，「外人」可能平常都做的不错，刚好出错的时候主管看到，此时主管会如何看待这位「外人」的表现？如果领导者的看法正确，也就是这位「外人」真的绩效不好。在成语上称做「见微知着」，代表从一个小地方可以得知全部样貌；反之，若领导者看法错误，这位「外人」平时表现良好，只是这次刚好做错，而领导者因为这次的出错而认为他的绩效不好，这时则称为「以偏概全」。中文有时候很有趣，其实这两个成语所形容的意思是一样的，但褒贬不同，也因为使用者不同而有所差异。同时若反过来看，出错的是「自己人」，可能大多数的领导者会认为这只是一时出错，会给予较多的宽容。
因此，如果主管能将部属都当作自己人，信任每一位部属，对于好表现给与激励，对于失误以指导取代责骂，逐步建立家庭化的氛围，能够让部属更积极的做好工作，共创高绩效的组织。
唯有组织成员彼此信任，才能促进家庭化的氛围
当组织拥有高信任的氛围，部属容易跟管理者发展良好的LMX关係，但是个体对于信任氛围的认知本身是有着差异的，并非组织给予正式规範条文即可让员工皆感到一样的信任氛围。这需要仰赖主管愿意花时间主动与部属共创良好的关係，导入组织信任的理念，重建组织中彼此信任的氛围，才能改善组织以提升营运效能。建议改善组织信任的做法如下：
1. 改变心态
领导者需改变心态，信任每个人都能将事情做好，给予成长的时间与适当的教导，多鼓励与多授权，让部属学习承担与负责的心态，如果真的不适任，就让之转换跑道，而不要因为少部分人的行为而影响对大多数人的信任。
2. 明确订定权责範围
明确告知部属与主管该尽之义务、彼此责任及游戏规则，才能让部门内所有人有所依循，以免因为在无意中造成人际摩擦，损害组织信任。
3. 以身作则的态度建立组织信任的文化
主管亦需依据自己所设定的规则行事，不能做事全凭个人喜好，而做出破坏规则的行为，千万不能有「只准州官放火，不许百姓点灯」的情况出现。唯有领导者的言行一致，并秉持诚信原则待人，才能建立拥有良好组织信任文化的企业。
4. 建立良好的沟通管道，多鼓励不批评
以「建议箱」取代「意见箱」，鼓励员工提出善意的改善方式，而非针对事情批评。尊重每个人的言论，保存每个人的善意想法，塑造让每个人都感到自由舒适的组织文化。
5. 多给予参与决策和发言的机会
让部属能够共同参与部门的决策，让部属体认到部门目标与自身相关，自己的想法受到尊重与信任，才能激励执行效能。
6. 建立资讯分享与彼此教导的制度
促进资源共享的开放态度，让每个人都能够从他人的经验中学习，并鼓励彼此教导的机制，运用知识管理的概念，建立定期知识交流会议或非正式组织，让员工共同成长，强化彼此信任关係。
7. 建立明确的奖励制度
让绩效与奖励制度确实连结，让员工了解唯有携手合作共创未来，才有更好的收穫。奖励制度需明文记载，并定期公告，而非只有口号，才能真正竖立领导者诚信的形象，促进组织信任氛围。
信任带给彼此支持的力量
如果部属都能够给予彼此支持，能够自主说出「投直球给他打！我们会帮你守的好好的！(引自电影《KANO》)」时，代表的是「彼此拥有荣辱与共的情感」，能够彼此扶持并正向积极面对各种迎面而来的挑战。
主管是塑造信任氛围的关键角色，让部属了解组织的繁荣与紧缩都是自身的责任与福利所在，这样才能建立高组织信任的文化。拥有高组织信任文化的企业，员工就像是拥有强大动能的引擎，主管只要抓好方向盘，朝向正确的方向，就会以最高的速度朝向目标迈进，创造高成长与高绩效的组织。
参考文献
Hofmann, D. A., Morgeson, F. P., & Gerras, S. J. (2003).Climate as a moderator of the relationship between leader–member exchange and content specific citizenship: Safety climate as an exemplar. Journal of Applied Psychology, 88, 170–178.
Ilies, R., Nahrgang, J. D.,& Morgeson,F. P.(2007) Leader-Member Exchange and Citizenship Behaviors: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology. 92(1):269-277.
Martin, R., Thomas, G., Charles, K., Epitropaki, O., & McNamara, R.(2005).The role of leader-member exchanges in mediating the relationship between locus of control and work reactions. Journal of Occupational & Organizational Psychology.78(1):141-147.
