组织的设计与改变，是跟一个组织经常思考怎幺达成任务是有关的，组织为了能快速适应外部环境的变迁，已趋向高度分工与专业化，尤其随着公司不断地成长，业务不断地扩增，业务属性与功能的不同，也使得组织功能愈显複杂，分工也愈明显，因而开始产生职能分工的现象，此也使得组织的设计与管理运作上更显複杂，故组织结构分工之重点是将结构进行功能性的划分，使其成为特定的分支系统，也就是垂直与水平式的区分，前者形成各层级，后者则形成各部门或单位。
过去；我们常会听到内部同仁或者外部顾客抱怨组织结构凌乱、组织僵化、权责划分不明确，分工太细或太粗糙、各单位本位主义过重，遇事互推皮球的结果，就是什幺事情都没处理好，无形中也导致组织内部资源的虚耗，甚至让外界存有对于组织形象或作业效率不佳的印象，即使经营者意识到组织内部有这样的问题，因而增加了跨部门沟通协调会议的频率与次数，但跨部门之间的合作依然缺乏；即便就算做到了跨部门的沟通，但部门与部门之间的互动，也仅侷限于资讯的分享，并未真正有深入讨论到跨部门或跨事业单位的行动与想法的整合，这个问题可能涉及到人的问题（如领导 / 沟通 / 文化…等）以外；还包括了事的问题（如组织设计 / 工作设计…等）。
到底公司的发展与架构应该是「因事设人」呢？还是「因人设事」呢？其实大致可分二种层面来看。一般来说，组织的设计架构是依据经营者的理念、成立的宗旨与目标来制订的，以维持公司最基本的运作。换言之，若从「事」的角度来看，要设计一个什幺样的组织，并赋予这个组织什幺样的使命、任务，则需要透过组织与工作设计，同时进行人力的规划与运作，方能够让这个组织有效执行公司的经营策略，以发挥组织该有的功效。而从「人」的角度来看，则多半是在看未来长远的价值，透过训练或见习的方式来培养具潜力的人才，以使其成为组织的中坚支柱，甚至让这些优秀的人才于未来能协助企业事业版图的扩大，因而先有人而后设立其组织或职务，以使「事」得其人，「人」得其所。
然而在实务上，「因人设事」这样的情况在台湾的业界并不算少见，尤其是台湾的中小企业更是如此，比较可惜的是，企业主多半并不是从未来长远的价值来思考。举例来说，笔者过去在工作中就曾遇到某家公司，其员工人数将近五百名左右，公司虽然略具规模，但是底下的部门及各类人员职称複杂且繁多，除总经理与副总经理以外；整个公司光是任命为主管职的就超过1/4以上，甚至单单一个12人的业务处，底下就展了3个课、各课底下又展了至少1-3个组，整个业务处辖下就设有经理、副理、特助、课长、主任、组长、专员等管理阶层的人等等，真正在执行操作业务的前线人员却仅仅只有5人，笔者对于这样的组织与分工感到非常疑惑，先就整个组织架构与任务进行了解，发现这个业务处底下几个课的功能与任务其实差异并不大，而且模糊不清，整个业务处的业务量与绩效相较往年也并无明显的成长，甚至还有走下坡之情形，而这样的组织设计、分工与人力配置明显是有问题的，之后该公司某资深主管才婉转告知这些单位与管理职，大多是一些空降部队或总经理的亲信，因为职场角力战或一些个人的因素，而予以随意晋升或安插，巧立部门与各职务的结果，就是部门各自为政、主管各坐立山头；这样的组织设计与分工对于公司整体的生产效能与效率不仅没有帮助，营运绩效也无法有效提升，让组织及其成员发挥应有的功能与贡献。
从上述案例来看，首先；我们必须了解到组织设计的目的是在界定工作任务的正式划分、组合及协调的方式，以生产产品或服务，来达成组织的使命或目标，因此，我们必须针对每一个组织或部门，以及各职务所分派的工作与责任，明确定义出工作範畴与职务说明书，这当中也会牵涉到部门结构的设计、权责与管理幅度的设计。一般来说，针对企业在进行组织或部门设计之时，建议企业主或专业经理人可从以下几个类型来进行设计：
一. 功能别部门划分（Functional）
组织或部门的划分，按照公司作业的运作及程度，以功能别区分，例如生产製造部、行销业务部、人力资源部、研发部、财务部、资讯部…等，以使各个功能可以有效发挥。优点是相同特性集中，工作活动的流程简单且具效率，在功能区域内相互合作、高度专业化，缺点则是缺乏跨部门沟通，只熟悉部分类型的产品、功能、程序或专业领域，观点易受限制。
二. 区域别部门划分（Geographical）
以地理或区域别所处的位置进行划分，例如北区营业处、中区营业处、南区营业处…等，其优点是在处理该地区所产生的议题时，较具执行上的效率，以符合当地实际状况，提供最适切的需求；缺点则是功能或资源的重複，也较易与总部及其他组织产生隔离感。
三. 产品别部门划分（Product）
主要这类型的设计是按生产线来区别，例如丛书组、杂誌组…等，优点是允许部分产品和服务的专业化，在所处的产业中变成专家，也更贴近消费者；缺点则是功能别重複，侷限在自身观点。
四. 客户别部门划分（Customer）
此係以相同需求或问题的顾客群为区分，例如男装部、女装部、童装部…等，优点是顾客的需求与问题可以藉由该领域的专家来解决；缺点则是功能重複，易侷限在自身观点。
另外，随着组织业务的複杂，为了能因应各种跨功能的作业事项，而临时筹组专案与矩阵式的组织，以便于工作任务的推动，一旦完成任务，则取消该组织，以恢复正式组织或原来组织的运作。优点是专案主管任务目标明确、可训练通才的管理人员，其组织成员能发挥所长、视实际具情况而保持弹性应变的能力，以及可消除各部门之间的本位主义，避免侷限在自身的观点；而缺点则是专案主管与功能部门主管之间易有职权上的冲突、专案变动性大且有时间性，易造成人员心理上的不安，专案设备资源无法长期保留，甚至有部分人员会产生职权混淆及服从上的问题等。
从上述说明可以了解到，组织之设计与运作是相互影响的关係；企业主或专业经理人在进行组织设计时，需思考以下几个关键问题，如：这个工作应该被划分得多细？位置与关係上哪些该放在一起，哪些又该分开？工作组合的根据为何？员工须向谁报告？一个管理者能直接掌握的员工人数是多少？决策权是落在谁的身上？管理者需依照规章来督导员工的程度为何？ 当企业主或专业经理人釐清这些问题之后，即可确立组织的架构，以定义出各部门之间的工作範畴，使人员对于各部门的职责、工作分派皆能清楚掌握；接着是部门设置的原则，包含层级（如部、课、科、室、组）、功能，以发挥各部门之间稽核、管控与分工的原则；之后则针对组织各职等与职位进行划分，以做为未来人员职务晋升、薪等与薪级设计上的参考，一般来说这还需视组织规模大小与管理幅度…等因素进行调整，而中小企业组织规模与管理幅度相较大型企业来的小，其职务的职等与职级在设计上就不宜过多或複杂；接下来是确立职称的设置，此包含职位外，还有所属的职系，例如：行政单位底下有会计部主任、总务部主任、资讯部主任…等，业务单位底下有製造部主任、品管部主任、销售部主任…等，惟需注意各职称设计的原则应与各部门工作範畴、部门与职等职务设置的原则相符合，以避免人员被随意晋升或安插；最后则是确立管理职与幕僚职的关係，例如特助、专员在某些企业中是不具指挥直线人员的功能，但在某些企业却又变成类似于副主管的角色，介入其中或者没有明确定义清楚的话，往往这也会造成原直线所属人员不必要的困扰。
有人说不管是黑猫还是白猫，只要会抓老鼠的就是好猫，企业现在所处的环境，相较过去所面临的状况更显複杂，不管成立的时间有多久，不管是公部门、企业、学校或法人单位，组织都必须时时不断的检视并且弹性调整本身的结构，以适应这快速变迁的环境，组织的设计及其运作的方式，往往会视不同的产业、不同的公司、不同的领导与管理型态、不同的经营策略等等的差异而有所不同，台积电的组织设计与运作方式到了联电就不见得可予以适用，相对财团法人与社团法人的组织设计与运作也全然有所不同，组织设计与管理运作无绝对的运作模式，如果当你或外部顾客发现组织的运作开始僵化或不顺畅时，便是开始要着手思考这个组织是否出了什幺问题，是否需要进行组织的调整，这是企业主或专业经理人必须要面对的重要课题，只要这对于该公司的经营与运作顺畅，能有效发挥每个组织、每个部门乃至每个职务及其成员该有的成效与价值，这就是好的组织设计与运作模式。
