2014年初，韩国网际网路服务公司NAVER集团收购台湾公司走着瞧Gogolook的新闻喧腾一时，由于韩国NAVER集团亦是炙手可热通讯应用程式LINE的母公司，因此不难想像这消息会成为广受大众瞩目之焦点。经济部核准后，依其公布资料，揭露收购金额为新台币5.29亿元。走着瞧Gogolook是台湾新创企业，开发有广被全球民众下载的可辨识来电APP「Whoscall」，因而受到韩国NAVER集团青睐。

　　如前所述，韩国公司近年来给人频繁进行跨国併购企业的印象，不过併购行动并非仅见于韩国公司，仅就台湾企业而言，科技业在台併购案例也时有所闻。企业併购，常被视为企业成长或扩大的速效策略，或者反之，合併、併购方式被视为因应自身企业经营困境的良方。举科技业、工业为例，目标为取得专利、特殊技术、智慧财产之併购案屡见不鲜。若是此类涉及专利权的併购案，由于专利权具有特殊的排他性，须谨慎查核欲取得之专利权的有效性、可实施性、专利权範围等等，全盘考量成本、法规、风险管理各因素。

　　然而，前述併购纵使檯面各因素均合法无疑虑，併购后也确实获得当初期待目标的专利技术，于产线可实施操作，甚至也并无裁员而是任用被併购方原本的员工人力资源，但最终产出成果却不如预期，若此，似乎也难以视为成功的併购。麦肯锡公司研究报告提到所有併购交易案中，2/3案例都无法为併购方创造价值（The McKinsey Quarterly: The Online Journal of McKinsey & Co., 2007）。财务面、法律面…等较为明确可检核，然而尚有併购方与被併购方的企业文化、员工人力资源此种无法实体量测估计的因素。若是跨国併购案，将更为複杂，尤其欧美公司与亚洲公司的併购案，除企业文化，也会有国家民族文化、语言障碍等更不易克服的问题，双方难以融合，也许可能就使併购案功亏一篑。

　　笔者在英国求学期间，曾参与一项研究计画，为被韩国公司併购的英国公司，研析为何被被併购后製程产线成果较以往容易失败。併购方是一韩国财阀集团的重工能源开发公司，併购英国同专业领域的公司，欲透过併购方式直接获取该英国公司的特殊技术。併购后，韩国母公司大致维持英国公司的原始运作模式及原本员工，派遣少数韩国管理人员至英国公司参与製程、学习及监管。在韩国人员本就是欲从旁学习被併购方英国公司的know-how之前提下，所有条件大致未予以变更，然而成果却未如预期，英国公司百思不得其解，于是请笔者所在系所进行研究。笔者及几位分别来自不同国家的同学组成团队，与该英国公司专案小组会面并取得其併购后公司、产线、研发运作的相关资料，投入研究。

　　在研究双方公司资料后，发现此案并不仅止于两国公司併购的背景，该英国公司原本就有子公司在欧洲其他各国，因此有其他各国员工来英国当地公司工作。起初，团队就英国公司所提供之资料，研究韩国母公司併购前后的英国公司运作差异；派驻英国的韩国母公司员工管理方式、介入程度；英国公司知识移转範围……等等，一切看似都顺利进行，过程也流畅和睦。

　　有次会议时，组员提出我们研究团队本身就是不同国籍学生组合而成，团队合作时就会有各种状况出现，也许在文献探讨方面，应该就各国的民族性、文化差异在此次併购案可能涉及的议题上多加搜寻资料并找出关联性。最后，团队对此併购案的英国公司总结报告：1) 形于檯面上的冲突是英国公司也察觉到的管理文化差异。笔者来自台湾，较为理解亚洲文化，因此进一步去了解韩国母公司员工在双方公司作为沟通桥樑时的行为态度，再说明韩国人严谨明显的尊卑上下关係制度，让英国公司员工明了韩国母公司员工会表现礼貌尊重的基本态度，然而，若非有韩国母公司的高阶管理人员甚至公司领导人对英国公司员工明确下放授予权力，则资讯永远是不对称，也永远无法準确传递。2) 公司规章、技术手册、报告、SOP（标準作业程序）…等是具体的，管理上相对容易，但，关键处在于攸关企业核心竞争力的「隐性知识（Tacit Knowledge，Michael Polanyi，1958）」。隐性知识无法以语言、文字阐述，关乎组织文化、价值信念、团队默契、直觉、情境等等，难以规範化、交流、替换。

　　综合上述，可知企业併购不仅涉及物质具体面，通常最棘手的是无形资源的移交转换。前述案例的总结报告，宜先解决课题1)，让双方企业认识进而更熟知彼此文化，知己知彼而后整合，尊重融合并跨越差异。对此课题1)，可以已有併购后最终成果失败之产线案例为鉴，说服韩国母公司领导阶层，毕竟，併购后并未带来竞争优势及创造价值实令人扼腕。课题2)在课题1)解决后，企业确实整体融合，便可塑造员工彼此乐于知识共享、协调及经验、诀窍观察、传承的气氛环境，然后迈向下一阶段的知识创造或创新。