一、敏捷式专案管理介绍(SCRUM法)：

　　在瞬息万变的工作环境中，每个人都有不只一个专案在手，而如何妥善运用有限的时间，管理好身边的各种专案，变成现代人都极为想要了解的诀窍并希望可透过科学的方法得到救赎。在职场上，时间往往是最珍稀的资源，许多专案一做就是好几个月，甚至好几年，如何有效管控专案的进度，不但让许多产品经理伤透了脑筋，也愈来愈受到企业的重视。

　　以往，谈到软体开发或专案管理，企业界比较常用一种名为「瀑布式」的开发流程来管控。一般的专案进行大多是按「评估、需求、规划、执行、结案」等阶段顺序，一个接一个的来完成专案。但是，在专案执行的过程中，如果有哪个环节发生问题，就必须回到上一个阶段进行修改。听起来很符合逻辑，但这种层层开展、由上而下的规範式专案管理手法，却愈来愈不符合现代社会的需求，不但专案开发的进度缓慢、容易延宕，团队的绩效也会受到影响。而敏捷式专案管理概念来自于IT产业为解决现今求新、求变、求快的工作环境所产生，原则上敏捷式开发主要的精神在于较短的开发循环以及渐进式开发与交付。换句话来说，专案的成果，包含计画、各类的需求细节、设计等都会随着专案的进行而渐渐完整，而非在一开始将所有的计画与需求拟定完成。

　　瀑布式开发流程已渐渐不合时宜，那幺是否有更好的替代方案呢？Scrum，堪称是敏捷式开发之中最具代表的模式之一。Scrum 是一个运动的术语，英文是橄榄球运动中争球的意思，取其全队通力合作，把球往后传的寓意。这是一种敏捷软体开发的方法学，其理念是藉由一段特定期间内团队成员的持续整合与进步中，让参与者也能够一起整合与进步。Scrum 这套方法已经赫赫有名，但是传统产业或一般的上班族仍对它相当的陌生，以下将为各位介绍有关SCRUM之组成与应用。

二、SCRUM的组成与核心方法

　　SCRUM最想要改善的，就是避免专案中各种浪费：Muri（方向不合理）、Mura（缺乏一致性）、Muda（成果产出欠佳、过劳）。长期完善的规划难以做任何变通、绵密的组织架构导致想做事的人有志难伸、甚至互相牵制，专案delay效率欠佳，这些现象对公司来说，都是经常发生也难以改善的成本浪费。因此，SCRUM信奉的信条是：越早犯错、越早改正，避免最后付出巨大代价，保持团队持续在不断的改善及调整的正向循环。

　　(一)SCRUM的组成

　　SCRUM团队

　　●一个SCRUM团队，必须要有完成专案所需的所有角色，破除企业组织框架。具备：跨功能、独立完成作业的能力(绝无外部企业文化因素干扰)。

　　●在满足前述条件下，人越少越好，证据显示团队成员超过9人时，运作速度开始明显降低。

　　所需角色

　　●SCRUM大师：主导「怎幺做」

　　1.不是管理者，而是「僕人领袖」的角色

　　2.促成会议招开、团队建立

　　3.协助找出影响进度的阻碍(流程、人、事、制度...)

　　4.引导团队实践遵循「持续改善」的核心目标，引导大家思考「我们如何还能把事情做得更好？」

　　●产品负责人：主导「做什幺」

　　1.并非主管，而是需要一个经验、技术丰富的人，充分了解市场需求(具备市场调查能力)，并能够充分与成员沟通。确保产品方向处于：可执行、可销售、值得热情投注三项因素的交集之上。只被产品技术、特色吸引，没有在一开始将市场销售机制列入考虑是新创公司常犯的错误。

　　2.定义待办事项及优先顺序，积极不断与客户及内部沟通。

　　3.哪些项目最有利推展业务？

　　4.哪些项目对客户最重要？

　　5.哪些项目最有利可图？

　　6.哪些项目最容易实现？

　　7.专业领域强大、善于市场调查、积极并经常与团队沟通，为产品价值负责。

　　8.在公司内部，产品负责人通常可形成一个团队，为公司内所有SCRUM team的产品方向负责。

　　●团队成员：移除所有成员的头衔，每个人都有思考团队走向、检讨团队做事方式的权利跟责任，所有人目标一致，而不是需要领导人来带领大家。每个人的问题都可能是阻碍团队的因素，所以每个人都有义务集思广益，互相帮助。

　　(二)SCRUM核心方法

　　1.拟定计画＆定义事项

　　不用鉅细弥遗的计画，不需要完整预测每项工作的时间、细项、顺序，只要在大目标确认且沟通一致后，一起列出所有待办事项，针对有最大产出CP值的部分先做、越简单重要的先做。

　　●计画是要用来改变的，一边执行、一边修正(待办清单、清单内容、优先分数无一不能改变)，而不是傻傻照做并随时倾听市场的声音。

　　●试着用故事描述事项(ex. 因为市场...客户...，所以...)，让前因后果更清楚，目标更明确、动机更强烈。

　　●事项定义原则：独立、可修改(随时调整)、有价值(对客户价值何在？)、可估算、规模小(好规规划)、可测试。

　　2.固定冲刺週期

　　●冲刺週期是一个足够有基本产出的最小单位(一週、一个月、四个月)，让团队能够维持工作节奏，并且时时检视成果、调整接下来的代办事项(调整产品的方向)。

　　●每个週期都需检视目前得到待办事项的对应优先分数加总，某种程度上算是衡量效率指标，也是简略完成度预估指标。

　　●找出优先改善事项，成为下个週期的首要事项。

　　●每个冲刺週期都要确保有实际产出，一个最基本，但绝对要是能够给客户使用的产品，或是其中一项完整可供使用的功能。整个专案过程，就是一段又一段固定週期的冲刺。

　　●冲刺结果的产出是一个完整作品，可使用、可展示，才有获得市场实际feedback的珍贵机会，提供下一个週期做调整(越早犯错、越早改正)。

　　3.每日立会

　　每天站着开会且绝不超过15分钟、专案所有成员一定要全员在场才有意义、尽可能每天同一时间开立会以维持大家的工作节奏。每个人立会前都应思考三个问题：

　　1.从上次立会到现在，做了什幺些协助完成团队冲刺的事？

　　2.下次立会之前，打算继续做什幺来协助团队完成冲刺？

　　3.有什幺事情阻碍、干扰你吗？工作方式、团队方向有任何可以调整的地方吗？

　　站着开会的原因：充分沟通、积极聆听、缩短时间。确保大家都充分沟通了解，并检讨任何有可能阻碍团队的事情。对事不对人，所有阻碍团队前进速度的因素都应被立刻提出，并且，也要整个团队一起想办法协助伙伴一同解决。

三、适用时机与应用：

　　导入敏捷式管理是改变态度，培养一种面对现实、接受限制、处理现状、放下过去的态度。所要面对的现实如:需面对事情做不完、资讯不足、竞争激烈等现实状况。当以下这些状况发生时，我们可以试着採用敏捷式专案管理之方法来进行计画之执行。

　　●面对竞争激烈的现实

　　现实是环境变化太快，所以敏捷式管理用快速迭代的方式，在最短时间，产出最小可行的产品，放到市场上看反应再做下一步改善。

　　●面对资讯不足的现实

　　现实是第一线的伙伴才有第一手的资讯，敏捷式管理由最了解情况的前线伙伴做决定，比较大机会做出最贴近市场需求，让消费者买单的产品和服务。

　　●面对事情做不完的现实

　　事情是没有做完的一天，所以敏捷式管理是要把事情排出优先顺序，从做有价值的开始进行，捨弃低价值的工作。

　　近年来，许多专家一直强调敏捷式开发流程是最有效的方法。但实际上，只要符合专案实际的控管需求，各专案流程都各有其优点。因此，选择哪一种流程不是以「好与不好」，而是以「适不适合」为判断的依据才最重要。