伴随着我国经济发展的持续发展，我国企业越来越重视生产发展的成本，合理的利用企业生产的资源，杜绝浪费等。而精益生产，就是合理的利用生产资源及杜绝无间断的作业流程而非分批和排队等候的一种生产方式。从而达到“高效率、低成本、可持续”的企业发展目标。下面是小编整理的航空公司如何实行精益生产管理模式。
一、理念宣贯 思想先行
首先我们要克制思想的障碍，实行全面推行精益生产管理的思想，平滤公司正是抓住了这一点，他们利用班前会反复向班组员工们宣贯公司开展精益生产项目的目的、意义以及相关的政策措施，并由班组长对员工进行一对一的培训讲解和正面引导，贯穿精益生产的六大思维，使员工们的思想障碍得到消除，为开展精益生产工作打下坚实基础。
如旋装滤制造厂精益推动员肖迪就经常把有关精益生产的三个公式（人均生产效率提升率=（现人均产量—原人均产量）/原人均产量；公式二：人均产量=总产量/总人数；公式三：总产量=总时间/生产节拍。）挂在嘴边，并且无论是在班前会上，还是现场培训指导，他都会用一些大家能够听得懂、好理解的话语，从提升人均产量、减少现有生产人数、缩短生产节拍、提高有效工作时间等多个方面批讲精益。他说：“作为精益推进员，只有平时深刻理解，才能做到讲解时深入浅出，通俗易懂。才能让精益生产成为每个班组班前会上的“家常菜”。只有了解了精益生产是什么，有什么用，大家才会自觉的注重它、提高它。”
二、找准改善 示范引导
“学有目标，赶有榜样，干有典范”平滤公司充分发挥先进典型的示范引导作用，加快精益生产的推动。如，占旋装滤制造厂30%产量的装配一线，是平滤公司设备相对较多的生产线。产品品种多，工位数多，正常标配就需要34个人。为了推进精益，他们把其中的滤芯生产线作为典型，操作人数由2014年的11人降到了现在的7人，并在向6人的目标努力。
他们通过重新安排作业工序，降低瓶颈工序节拍时间，进行快速换模改善等措施，解决了原来存在的各工序作业时间不均衡、换产过程中等待较多、换产时间长、设备故障多等问题，生产线节拍由4.3秒降低3.6秒，人均生产效率提高44%。在这个项目的示范带动下，员工对精益生产有了全新认识，逐渐找到了精益的路子。
三、你说我做 执行有力
如果说提高生产率、改善产品质量是推进精益活动的最终目的的话，那么重视员工提案，并且拉动执行，让员工看到她的提案成果，就是推进精益的有效动力。为此平滤公司“提出就讨论，通过就实施”，迅速落实员工的改善意见，让员工积极的参与到精益生产中，即推行了“你说我做”工作机制。员工只需“说”出改善意见，通过相关部门评审后，后续工作就由精益生产推进员、TPM管理员和维修班组来“做”（拉动）。这就彻底消除了员工们的后顾之忧，拓宽了员工参与面。
空气滤制造二厂之前的PU二线上，方块滤滤层正面淋胶以及反面淋胶是两条生产线，正面淋胶后需人工翻转才能进入反面淋胶工序，翻转由PU线拔模人员翻转。拔模工李春梅要转前转后，在短时间内做多个动作，劳动强度很大，手头慢了，很容易对不正滤层，导致淋胶不合格。李春梅反映此情况后，精益推动员郑建昌就召集工艺员们进行研讨，并在设备动力部等部门的协助下，逐个落实：将两个传输带一上一下放置，用激光切割和氩弧焊制作工装，实现从正面淋胶到反面淋胶的自动翻转；并添加压钳实现自动压紧功能……现在，在减少了一个工位的情况下，该线的注胶班产量由原来的550件，折波班产由原来的450件提高到了现在的960件；折波线不再需要等待PU线拔模人员进行翻转，工序连续，实现一个流生产；产品合格率提高到98%以上，滤层报废率也由3.5%降到1%。
四、营造氛围 精益续航
“做精益生产，不就是想让员工多干活少拿钱吗？不就是变相的裁员吗？谁愿意做改善使自己更辛苦？谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”？这是在在实施精益生产之初，听到的员工们的抱怨。这种抵触是员工们担心精益改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。管理大师德鲁克说：“百分之六十的管理不良来自沟通”。为此，平滤公司在营造精益氛围时，主要做了三方面工作。一是从争取“员工理解和支持”开始做起。也就是当决定做一件事并希望得到员工理解时，都会力争与员工面对面沟通，直到确信员工理解为止。而在员工充分理解的基础上再开展工作，就能得到员工的支持与拥护。二是实现员工和企业双赢。在精益改善成果上平滤公司加大鼓励力度：除公司给予的物质奖励外，他们还在班组会上对优秀提案及提案员工进行表扬，并将员工的改善案例做成看板展示，让员工享受到精益生产的成果美、劳动美和创造美。三是帮助员工养成习惯。改善无止境，平滤公司通过学习改善，整理提案，助力员工养成精益改善的习惯。并通过物质与精神互动的激励方式引导员工加强学习，提高职业素养和改善的能力，从而提升精益生产工作的续航能力。
