正确理解精益生产

1、“Kanban”可以译成“看板”吗？
2002年4月长期驻日的作者之一王志华先生对笔者谈及丰田生产体系时查问为什么在中国将“Kanban”译成“看板”？
根据他在日本十余年的了解，Kanban一词的愿意是指日本小酒馆服务员(酒保，多为女性)应该在最合适的时候把热酒送上，也就是在前一壶酒刚刚喝完的时候即时将新的一壶热酒送上，送早了酒就放凉了，送晚了使酒兴正浓的客人扫兴。
因此，它指的是准时提供服务。这种服务是在顾客需要的时候服务员为顾客即时提供质量合格的商品与服务，不早也不迟，正好是顾客需要的时刻与质量。因此，可以肯定地讲把Kanban译成“看板”是错误的，英文采取音译或译成“库存控制”就是佐证。其错误的原因是错误地把Kanban理解为表示或可视化的库存台帐，或者进度表的“看板”。
在实践中可以看到，国内有的企业不惜动用财政在许多工位放上黑板，或做了许多由箭头标示的进度表或表达库存的彩色牌子，问他们为什么这样做，回答说：“这就是‘看板’管理”，令人哭笑不得。所以，应该恢复Kanban提供准时合格产品与服务的本意——准时的库存控制。在丰田生产体系中它是可视化了的准时工作指令系统和可视化的生产记录与控制系统，而非具体特指“工票”、“进度表”、或“库存台帐”，其载体也可以是电子Kanban表或物件，如零件的容器等。其本质的涵义——准时与保证供应质量是不容置疑的。
所以，2001年R.B.Chase就曾经明确指出，Kanban系统中的图卡表达了可视的制作与处理产品的拉式工作指令。从理论上讲，美国运用的Kanban与日本的是相同的。在实践上，差别是美国企业把它修改成适应美国式的“顶层一底层”管理方式、工人个性化和缺乏就近供应商等特定的方式。特别是在美国并不实行终身雇佣制，对工人必须有比日本更多的激励措施。这些成功的实践给予我们的启示是，实施丰田生产体系必须从国情出发与企业的实际结合，而不是简单地照抄照搬。 值得思考的问题是，这类想当然的“大胆”翻译方法绝非个别事例，它们已经铸就了不少对工商界、科技界与教育界的误导，或制造了中文新名词的“云雾”而延缓了适用的新战略、新技术与新管理理念与方法在我国的学习与应用。

2、“拉式生产方式”就一定比“推式生产方式”好？
在90年代曾经流传过“拉式生产方式比推式生产方式好”的看法。诚然，丰田生产方式中一个重大的创建是提出拉式生产方式。但是，这一结论不符合生产实践的结果。
约束理论(TOC)的分析说明，无论拉式方式还是推式方式都有自己应用的条件和运用范围，企业的任务是如何根据TOC的分析结果灵活地确定选取那一种方式，而不是主观地“抬拉式方式压推式方式”。
经过对比分析与研究可得出以下应该掌握的三个基本要点：
拉式方式管理与运作的基本特征是信息流的流动方向与物料流的流动方向相反，其生产计划的产量与实际的产量相同，可以实现零库存或少库存。
推式方式管理与运作的基本特征正好与拉式方式相反，信息流运动的方向与物料流的运动方向相同，其计划的产量与实际生产的产量不同。因为，这种生产方式要求利用中间库存(WIP)对生产线上相互关联的工作站(工作中心)间，特别是与瓶颈工作站之间的耦合交互作用，实现解耦，以消除或缓解耦合作用带来的麻烦。
a)推式生产方式
b)拉式生产方式 正确的认识是根据企业生产线的类型与特征和企业运作的约束(瓶颈)采取不同的决策，选用生产方式。根据公理设计理论也能说明上述结论的正确性。制造系统设计的推式制造与拉式制造系统设计定理可表述为：当制造系统加工与处理相同的零部件且可以利用控制的排队解耦时，按推式系统设计制造系统，设计将获得最高的生产率。当加工与处理不同的零部件时，设计成拉式系统是最有效的。因此，两类系统各自有自己的运用场合，无所谓谁好谁差的问题。 丰田生产体系的管理特征 众所周知，二战结束后丰田公司就没有全盘接受当时世界各工业化国家占主导的生产方式——Ford式的大量生产方式，主张公司应该搞“多品种小批量”生产，并从日本的实际出发利用终身雇佣制激励员工参与企业活动和生产的积极性。20世纪80年代他们又推行准时生产制 (JIT)，使其市场竞争力大增，形成70—80年代中期对美国制造业的强大冲击。

3、丰田生产方式具有普适性，其基本特征如下：
采取准时制的管理，以保证戴明质量控制原理的落实和消除一切过程浪费(损耗)。进行多品种混流生产。 把工人培养成多面手。
采取小组工作组织与并行工程方式。 要求供应商实施准时供应，极大地压缩了库存。 利用kanban指令系统实现“信息流相对于物料流逆向运动”的拉式生产管理方式。这种准时/JIT管理的基本特征是：
实现准时生产。执行在必要的时间(不迟也不早)、生产必要的品种与数量(不多也不少)的生产计划管理产品的生产，其生产管理的指令系统就是Kanban系统。
实施拉式生产方式。按照订单或顾客的需求，利用kanban指令系统使生产指令信息从生产线的最终工序(或作业)逆物流流动的方向向前一道工序传递。
连续优化生产流程，通过多面手员工的培训由生产作业者完成质量检测，保证即时发现质量缺陷，不断改进流程与作业，消除生产过程中一切不能附加价值的活动。
实现公示管理。 按照顾客价值对供应商进行管理，以“零库存”为奋斗目标实现准时供货，努力降低公司的库存。实施人与技术结合的自治管理，发挥小组的集体作用。

4、精益生产的基本理念
如前所述，在理论上精益生产与丰田生产方式没有什么区别，它只是MIT的IMVP经过5年潜心研究丰田生产方式后提出的另一种命名。但是，在企业实施中精益方式对丰田方式进行了本地化与为使丰田方式能够在美国运用的改进。精益方式的基本理念有： 消除一切形式的浪费(损耗)。在精益管理中列举了几种典型的浪费：废品与次品，超额生产或提前生产，由于停工待料、设备故障与计划差错造成的等待、多余的搬运，库存的积压，过剩的产品或服务功能。认定“一切不产生附加价值的活动都是无效的流动”，它们就是浪费。
连续改进，不断完善，不断提高，精益求精。 实施零缺陷、零库存、零故障与零调整(如10分钟换模法)。 把通过激励机制调动员工的积极性与创造性放在管理工作的首位。
确立“人是生产诸要素中的首要因素”理念。

5、日本式准时生产方式JIT存在的不足 实践与研究证明，JIT生产方式也存在以下的限制或不足：
要求有重复循环的产品生产环境，其生产柔性受到限制，应该利用快速重构(重组，Configuration)技术加以改进。
系统存在易损性(Vulnerability)。
可能生成附加库存。 缺乏改进过程的中心，没有瓶颈/约束的理念，将所有过程活动都看成一样重要。 成功实施的过程长而复杂。