具有中国“特色”的精益生产

第一；中国企业领导者精益目的不明。推行精益生产的盲从性比较大，没有坚定要成为强企的愿望。丰田模式之所以比较成功，是因为它起源于家族企业，这家族成员把企业当成自己的生命在经营，并用研究精神和爱，在管理企业。中国企业要不就出于要政绩而为，要么就为短期利益而为，要不就是因为客户要看而为，几乎没有人认定自己的企业只有靠精益生产方式才能活下去。

第二：中国企业领导者，托付心态比较严重。要么，就认为应该部下去完成。要么，就托付于咨询公司全盘搞掂。自己只要关注研发和市场足矣。

第三：中国企业管理团队服从行为大于创造性行为。多一事不如少一事的民族风格影响一代代人的管理理念。只要听从上级命令就是好同志，使中国的管理者丧失了管理创新思维能力。这也是中国教育体制的结晶。

第四：中国企业管理者喜欢复杂性。越复杂的认为越值得自己尊敬而追求，越简单有效的越不愿意重视。就像6s管理，几乎没有一个企业管理者会认为这个工作与他有关，一律会认为下面的管理者素质太差。而复杂的东西却不是所有的人能做也不是马上能学到做到的。坚持不够的中国管理者最后的结果就是就什么都懂，也什么都不会。

第五：中国管理者不忠于真理。正如你说中国就没有自己的精益生产吗的疑问一样，中国企业管理者爱中国特色，什么都中国特色一下，就肯定不能向真理臣服的丰田管理者那样得到好的成果。往往捡了芝麻丢了西瓜，坚持不够。这是比较严重的。

而以上种种都是环环相扣的。

　　中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点：

　　1.管理人员同作业人员的观念没改变。

　　相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的

　　2.急功近利。

　　那种要求 ‘立竿见影” 短期内就 “大见成效” ，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的

　　3.没找到好的切入点。

　　找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。

　　4.样办区先行。

　　制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。

　　5.现场 “5S” 作业没做好。

　　“5S” 所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产

　　6.实施过程遇到困难就停滞不前。

　　“三个糗皮匠，胜过诸葛亮” 要集思广益，准备多个解决方案。打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。不要等到十全十美，有五分把握就可以动手

　　7.投入资金太多。

　　改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。

　　8.缺乏整体配合。

　　认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，例如：采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。