在此基础上，公司构建了“五大保障”，为精益物流建设保驾护航。一是实体化保障。公司从2013年开始探索非法人实体化运作，由物流分公司单独核算成本，自主管理核心业务以及内部岗位的自主调配及绩效考核。二是组织保障。公司成立以推动精益管理的领导机构、推进精益改善的执行机构、推行精益实践的骨干代表为核心的精益团队，定期召开精益管理工作推进会议，对精益改善成果进行阶段性评审，并对精益管理进展情况进行通报。三是信息保障。依托物流综合业务管理平台对物流各环节实现精准管控；使用手持终端和零售客户信息卡，实时监控信息、快速回传数据；推广使用RFID电子标签，使卷烟物流全程可视、可控、可追溯；自主研发和推广零售客户精益物流手机客户端，从订单查询、订单跟踪、咨询投诉、通知公告、服务信息等维度为零售客户提供增值服务。四是标准保障。建立和完善78项技术标准、管理标准和工作标准，做到作业有标准、检查有方法、考核有依据。五是评价保障。从成本、质量、效率、规范四个维度，建立起以25项评估内容为基础的精益物流评价标准，按照事先设定的指标值和公式进行年度指标计算，通过雷达图直观显示计算结果，对精益效果进行科学评价。
有了浓厚的精益氛围和完善的保障制度，精益管理关键在落实。为此，大理州局（公司）将精益理念和方法延伸到了具体的工作领域，着重进行了以下三方面改善：
现场改善。公司以打造一流的精益现场为目标，按照方针与组织、标准与计划、执行与检查、改善与固化四个步骤，开展了规范化、整洁化和目视化三大活动，坚持做好整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约七项工作。此外，大理州局（公司）还制定了《7S现场管理标准》，其中包括执行标准114项、分区域检查内容150项，引导员工自觉做好“一日管理、一周清理、一月护理和一季度整理”，以期实现现场管理每天一小步、每月一大步、每年一跨步的目标。截至目前，公司累计发现现场管理中存在的问题37项，并在相关部门的督促下及时进行了改善，公司员工也逐渐养成了良好的工作习惯。
设备改善。公司将设备划分为32个点检单位，制定了一份设备维护标准文件，督促员工做好“清扫、点检、润滑、紧固”四项工作，通过在设备上粘贴标签，突出设备的可视化管理。同时，公司以全员参与为手段、以提高设备有效作业率为目标，形成了设备保养维修机制，设备管理水平不断提升。例如，通过加装直接装车设备及装车输送滑板，减少了车厢内人员往返运动的频次，作业人员也由4人减少至2人，装卸效率由原来的每人每分钟2.5箱提高到8.3箱。在精益氛围的影响下，员工自主创新积极性也不断高涨，取得了一些精益改善成果。一线员工闵志刚开发了品牌核对及虚拟通道补货提醒软件，并利用废旧显示器及音箱现场安装调试，使每天异型烟分拣设备停机时间减少了1个小时，操作人员走动距离减少了200多米。此外，安装品牌识别器、折箱机加装消声器、志刚打标法等措施也都在一定程度上推动了设备改善。
流程改善。公司从物流管理的实际需求出发，应用价值流分析等精益管理工具，全面进行流程诊断，不断优化作业流程；充分运用DMAIC流程（Define，定义；Measure，测量；Analyze，分析；Improve，改进；Control，控制），对订单结转、任务调度、分拣作业、装车发货、配送到户等五个工序进行流程优化，成功解决了配送准时率低、动态库存大、缺烟停机率高等问题。公司针对作业流程中发现的不合理问题，及时进行了改善，降低了卷烟破损率、减少了设备故障停机、减少了人力物力的浪费。例如，对全州送货线路、访销线路合并优化后，营销物流一体化新模式得以建立，每天第一批订单结转时间由8点50分提前至8点，分拣时间由9点10分提前至8点30分，提高了分拣、配送效率，准时制服务水平得到提升；按照取消、合并、重组、简化四大原则优化流程，减少了物流作业人员，人均卷烟配送效率大幅提升；使用品牌识别器将分拣无差错的西格玛水平由改善前的5.95提高至6以上，达到了六西格玛管理水平。
经过持续改善，大理州局（公司）的物流成本费用得到有效控制，运行质量和管理水平明显提升。2015年上半年较2014年成本费用明显下降，其中单箱物流费用下降了18.08%，卷烟物流费用占卷烟经营管理费用的比率下降了1.94%。因此，公司将继续探索精益管理在现代物流中的应用，持续打造自身特色，促进精益物流建设。
