阿米巴经营是指将组织分成小的集体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，实现“人人成为经营者”。 

推行阿米巴经营，阿米巴组织必须取得适当的经营管理授权，尤其是具体业务规划与取得相对完整也相对独立的权限。 

只有这样，才能做到以阿米巴领导人为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的经营集体。 

因此，那些与业务密切相关的权限，那些总部想管也因远离市场无法管好的权限，都应适度下放给阿米巴组织。也就是说站在公司总部的角度，除了必要的决策权、职能管理权、监督权之外，其他权限能授予的一定要授予出去。比如人事组织权限、财务权限、业务权限等。 

企业给阿米巴领导人授权，有助于阿米巴按照公司界定的战略方向、经营模式、业务规范快速发展。 

由于一家公司往往会有多个阿米巴，面对不同的阿米巴组织，企业授权不应一刀切。

对于处于不同发展阶段或能力不同以及形态、业绩不同的阿米巴，应采取差异化的授权方式，从而形成对发展处于初期、能力不足、业绩不佳或处于主业地位的阿米巴进行更紧密地控制，而对经营业务、技术较强、业绩良好以及处于边缘地位的阿米巴可以放权更大些。

在保证差异化授权大原则的前提下，不宜将差异设计得过细，因为这样容易引起阿米巴反感——认为同为阿米巴，但不受总部信任。

充分授权的管理模式

阿米巴经营模式的特点之一是高度授权。授权的基础需要企业高层必须能够甄选出有意愿和有能力的阿米巴领导人。 

同时，用人不疑，疑人不用，企业要充分信任阿米巴领导人，并给予他们经营这个阿米巴组织所需要的管理权，使他们变成一个个经营者，更有责任感和使命感。 

另外，员工在努力参与阿米巴经营的时候，实际上是将自身的薪酬福利全权交托给所在阿米巴领导人。这需要员工对阿米巴领导人的充分信任。

“授权经营”则是指各个阿米巴组织进行独立核算，并在经营管理上拥有自主性和独立性。

对于公司总部来说，主要从三个方面对阿米巴组织进行统筹管理： 

一是制定整个企业的战略目标和经营方针，处理重大经营管理问题，并协调各个阿米巴组织的经营目标与企业发展战略保持一致； 

 

二是对各个阿米巴组织按分配相应的资源并对其进行业绩考核； 

 

三是对各个阿米巴领导人进行考核与任免，并制定相应的奖惩机制。

从责、权、利相匹配的角度出发，阿米巴组织是利润中心，需要配备相应的运作资源并且给予与其职责相匹配的授权。阿米巴经营的关键就在于这些授权是否到位，如果授权不到位，必将导致阿米巴经营的运行不顺畅。 

首先，由公司总部将其拥有的资源根据预先达成的条件分配给阿米巴，阿米巴领导人可在授权范围内，对资源行使占有、支配、使用和进行必要的处理的权力，从而使得企业内部形成相互制约、相互激励的运营机制，充分调动了各层面的积极性。

其次，公司总部需要充分地给予阿米巴与其职责相匹配的授权，这些权利包括在公司总的战略框架下制定经营目标和经营计划、对已分配到阿米巴组织里的资源进行自由支配权、内部员工的任免权和薪酬制订权、对阿米巴业务的经营决策、新产品开发及推广等具体经营管理权。

工作流程是指，企业某项业务从起始到完成，由多个阿米巴组织、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。简单地讲，工作流程就是一组业务项目输入转化为产品或有偿服务输出的过程。 

而管理权限是指为了保证职责的有效履行，阿米巴领导人必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度，它常常用“具有批准……事项的权限”来进行表达。 

理论上来讲，工作流程之后才有权限。有些公司也因为人的存在，就增加了一个岗位，因为岗位的存在，就改变了流程。有了工作流程才有权力，流到你这里来才有权力，因为你要审批。我们在有权限之前先优化工作流程，这样可以节省成本，也提升工作效率。

比如一家公司，这一次推行的是一级阿米巴的第三个，二级阿米巴的第四个，我们为了做标杆，一级阿米巴推行一个，二级阿米巴推行一个，我们选择最难的还是最容易的？ 

每个公司都不一样。之后要检查做得怎么样，重点检查阿米巴的授权和流程，还有对接事项是不是这样对接的。实施阿米巴的时候一定要有检查表，检查表要非常详细地记录这些流程和权限的情况。