班组管理|工作实践中班组长易犯的五个错误！

班组长易犯的五个错误
生产线的组成单位是各个生产班组，每个生产班组的“经营状况”直接影响到整条生产线的运作，班组长作为班组的“经营者”，对生产班组的“经营”起着决定性的影响。关注生产必然要关注我们的班组长，工作实践中，班组长普遍存在的以下五个问题：

01、不勇于承担责任

我们来看看班组长易犯的第一个错误，就是不勇于承担责任。我把班组长的这个问题列在第一位，因为我觉得这不仅对我们的生产很重要，对我们的班组建设也很重要。

我们知道，班组长是生产班组的第一把手，是班组生产的第一负责人，对班组生产承担所有责任。但在工作中我们发现，有些班组长对于班组出现的问题不是主动自我检讨而是不断地辩解，对于班组的生产结果不勇于承担责任。很多班组长对于班组出现的问题往往表现出一副很无奈的表情，常常就是从自己的手下开始检讨，第一句话就是“我以为……，我猜……，大概……，应该是……”而不是主动表态：这是我的错。由此说明，有些班组长还未意识到自己的问题，“我以为……，我猜……，大概……，应该是……”之类的话其实就是在辩解，班组出了问题第一责任人就是班组长，就是班组长的错，怎么不是呢？

如果不是班组长的错，那请问班组长们都在干什么，因此，班组长最重要的事情是把责任挑起来，错了就是错了，哪个人不犯错呢？为什么不勇于承担责任呢？如果身为一个班组的管理者都没有勇气承担责任，班组的成员还会承担责任吗，班组的建设又如何来开展，如何保证班组的生产！因此，只有当每一位班组长勇于承担起自己的责任，班组的每一位成员都勇于承担起自己的责任，对自己的工作负责，我们的品质才会有保障，我们的生产才会越做越顺畅。

02、忽略班组目标管理

我们来看看班组长易犯的第二个错误，忽略班组目标管理。

我们先来了解目标管理的定义，目标管理指的是围绕着目标的制定、目标的实施过程以及测定与评价所取得的成果所展开的一系列的管理工作。

从目标管理的定义得知，目标管理分为制定目标、分解目标、监管目标、评价结果四个要点，其中，分解目标和监控目标是目标管理的核心内容。

下面我们就从这四个方面来阐述班组长易犯的这个错误：

1、把公司制定班组目标作为班组内控目标；

有些班组长在这个要点开始犯错，那就是把公司分配的生产、品质指标直接作为班组内控指标指导生产，而这显然是不合理的。

企业高层管理者把企业的使命和任务转化为企业的目标，为了达成计划目标，高层管理者必然会制定一个高于计划目标的执行目标，通常也称为内控指标，只有完成执行目标才能保证达成计划目标，同样地，班组长也应把公司分配指标作为一个参考，制定班组执行指标，为出色完成公司分配目标奠定基础；

2、未对班组目标进行指标分解；

很多班组长常犯这么一个错误，总是喜欢在员工面前强调班组目标“我们的目标是……”，表面上听起来很有大气魄，很有战斗力，殊不知无形中把班组目标直接作为员工工作目标指导作业，而未把班组目标分解转化为员工个人工作目标，未把员工工作指标与班组目标紧密相连，结果往往造成员工职责不清，目标不明确，工作缺乏主动性、积极性、创造性，因此，我们的班组长必须清楚认识到把班组目标分解转变为员工工作指标的重要性，不仅要把指标分解到班组各个工序，更要把班组目标分解到每个岗位，每一位作业员，最终做到人人头上有指标，人人工作有考核，人人工作有目标，人人工作有动力，只有当每位员工承担起自己的职责，努力去完成个人工作指标时，班组目标才能最终得以实现。

3、目标监管不到位；

监管目标是目标管理的一个重要因素，也是班组长完成班组目标的重点工作，很多班组目标无法达成很大程度上是由于班组长对于达成班组目标的各项分指标监管不到位所造成的，因此，班组长要想完成班组目标必须成功地监管各项指标，成功地监管分目标须做好以下两方面工作：

（1）制定有效的员工指标是完成班组目标的前提，

有效的员工指标体现为，最大限度的用数字来考核每一位员工的工作，使每位员工的工作得到量化，不仅便于班组长管理，更也让每一位员工目标明确化，时刻提醒自我实现目标，最终达成班组目标；

（2）生产过程中注重跟进员工指标，

成功监管目标不仅需要制定有效的员工指标，更要对其进行管理，员工指标完成情况如何，是否存在不稳定因素，指标达成过程中是否需要协助，各个指标是否都在受控范围等这些都需要班组长跟进，通过跟进不断的调整、改善指标，最终达成班组目标；

4、评价成果

评价成果其实也就是总结工作，我们的班组长月底和年底都会对上司作出月工作总结或年工作总结，但我们很少发现有班组长会对班组员工作出总结，往往一句带过“本月\年、达标\不达标,希望大家继续努力,不要辜负了公司领导对我们期望”，由此说明我们的班组长完全未有这个意识，每一次班组目标的实现和未实现必然都有它的成功因素和不足之处，班组长要想持续完成班组标，便须对其作出总结，让班组所有人员充分认识到成功因素的同时更要重视不足之处，保持班组优势的同时更要改善劣势。因此，班组长不仅要向上司总结工作，也应对班组成员作出总结报告，这也是对班组负责的一种体现。

03、不注重即时培训

我们来看看班组长易犯的第三个错误。班组长易犯的第三个错误是不注重对员工的即时培训。

我们的班组长都很重视对员工的培训，经常把员工集中在一起培训，但我发现，有一方面是班组长们较容易忽略的，那就是生产过程中的即时培训。

在阐述这个问题前，我们先来了解下什么是即时培训。即时培训指的是生产过程中对现场作业员随时随地的培训教育，这种培训教育主要是由现场的问题引起触动建立起来的，具有很强的针对性，它往往涉及到的就是细节方面的操作。

我在这里提出即时培训，是因为我发现即时培训有很明显的优势，能取得比较理想的培训效果，接下来让我们来看看即时培训都有哪些优势、能取得什么效果；

（1）及时性；

即时培训的一大特点是及时性，不仅能及时制止员工的违规行为，且在第一时间就可以对当事人和相关员工培训教育。员工的违规行为被当场制止，对于员工的触动是比较大的，且在此时辅以相应的培训教育，能使员工更深刻地认识到问题，又能及时得到学习，培训效果立竿见影，对员工的影响也比较深远；

（2）针对性强；

即时培训的第二大特点是针对性强；现场员工违规或不合理作业引发了即时培训的需要，反过来，这部分员工以及其所正面影响的部分员工也是正是需要即时培训的群体，因此，即时培训的针对性特点就完全体现出来了，而不像定时定点集体培训，涉及面广了，针对性就相对弱了，也不一定达到理想的效果；

（3）时间效率高；

比尔盖茨先生有一句名言：能站着就不要坐着，能走着就不要站着。充分说明了高效率的工作方式。同样，即时培训也具有高效率的特点。即时培训在具备以上两个优势取得良好效果的同时，它所花的时间却远比集体培训或事后培训少得多，从而达到了最大限度的控制了因培训导致的生产力的消耗，因此，即时培训时间效率高的特点也是很明显的，它对于我们的生产显得如此重要。

以上提到的即时培训的特点具有如此明显的优势，那么为什么有些班组长却容易忽略呢，对此，我总结有两个原因：

（1）自身条件不成熟；

要进行即时培训不仅需要的较高的业务能力（经验、品质意识、生产能力）、且要有一定理论知识和必要的表述能力，而有些班组长还未能具备条件，要么经验尚浅、、要么意识不强，要么缺乏相应的理论知识，又不知道该怎么来表述，从而未对操作员进行即时培训，发现作业员的违规行为只是说一下，甚至于有些作业员就在身边违规作业也未能发现，这类班组长需努力提升自己，否则很快就会面临淘汰的后果；

（2）部分班组长具备即时培训的自身条件，但主观上对此不重视；

这部分班组长主要是认为即时培训会中断生产或因为自己正忙着，没时间，只是制止现场作业员的违规或不合理行为，记录下来在班组会议时再作强调，而并未在现场及时地扩大影响范围（同类工作的作业员）进行深入的培训教育，往往错过了对员工培训的最佳时机。

我们来作个结论，即时培训的产生正是由现场作业所引起的，班组长对于现场作业的违规或不合理行为不仅要予以纠正，更须及时对员工进行培训教育，这种即时培训，对于员工的教育、班组的建议有着深远的影响，因此，班组长必须真正重视起来，在班组建立起即时培训。

04、只强调结果，不重视思想

我们来看，班组长易犯的第四个错误。班组长易犯的第四个错误是只强调结果，不重视思想。

首先举个事例来说明这个问题，有一对夫妻，丈夫对早餐要求丰盛，晚上便交待妻子明早七点三十分前需做好早餐，第二天丈夫七点三十分起来，看到妻子还在睡觉，根本没起来做早餐，便嘀咕了两句，啃了面包就上班；第二天晚上睡觉前丈夫依旧交待了妻子，没想到第三天早上起来还是未吃到早餐，这时，丈夫想了，这样下去不行，看来明天得提前把妻子叫醒；第三天晚上睡觉前，丈夫跟前两天一样交待妻子，且第四天早上六点五十分把妻子叫醒了后便继续睡觉，七点三十分起床了，以为终于可以享用丰盛的早餐了，结果仍然没吃上早餐，因为妻子买回来的菜还没来得及下锅，此时，丈夫恍然大悟，于是，他在第四天晚上睡觉前先把早上要吃的饭菜，怎么个吃法，每个阶段允许花多少时间写在小便条，第五天早上，丈夫起来顺便地享用了丰盛的早餐，如是，丈夫每天早上都能享用到丰盛的早餐！

这个事例给我们什么启发呢？

再把这个问题转到我们的生产来看看，我在生产过程中发现有些班组长对于班组的生产只强调结果，“我今天准备出多少平方、我今天都要做哪些哪些板”，却从未重视过员工的思想，“要做多少平方，怎么来做多少平方，要做哪些板，怎么来安排”“员工士气怎么样，班组的机器设备有没问题”，结果是做多少是多少，万一未完成任务，那也不是自己的错，反正就是这样子做了。

反问一句，为什么不能完成任务，这和我们上面举到的事例有什么不一样呢，有没有注重对生产过程检查？结果一检讨，生产前根本就未对自己准备完成的任务进行生产工作量化、过程分析，最终造成的结果是，“计划很漂亮，过程不受控，结果未知数”，往往得不到期望的结果。下面我们以一条因果逻辑来表明这个问题，员工的思想→行为过程→生产过程→生产结果。没有这个过程，怎么会有这个结果？我们必须认识到：忽视了员工的思想就等于忽视了整个生产过程，忽视了生产过程，那么，结果往往就是不受控的未知数，因此，过程和结果是同等重要！

05 班组文件管理混乱

我们来看班组长易忽略的第五个问题，也就是本文所要提到的最后一个问题，我们的班组长们往往容易忽略班组文件管理。

说到班组文件管理，班组长们往往进入一个误区，对于班组文件的定义仅仅停留在本班组的作业指导书，因此，班组文件的整理工作也只是针对作业指导书进行整理，而忽略了其他文件、记录，而这些被忽略的文件、记录往往都混装在一起，这在我们班组的文件堆和公告栏可以很容易的发现。

那么，我们先来看看班组都有哪些文件：

1、班组作业文件，此类文件主要是班组生产作业指导书、公司产品质量标准，由公司文控中心发放到各班组；

2、客户产品质量标准，此类文件主要是在生产加工过程中根据客户反馈的品质方面的信息或客户投诉的问题所总结出来的相关班组作业品质要求，通常由工程部或品质部整理后发放到各班组执行；

3、部门通知文件，此类文件主要是为了便于公司内部运作，行政、财务、生产、品质等部门发放到生产班组的一些执行文件；

4、班组内部要求、规范性文件及记录，此类文件主要是班组长为建设班组作出的班组内部要求、规范和记录；

以上清点说明一个班组的文件并不仅仅只是作业指导书，还包括其他各类文件，作业指导书只是班组文件的其中一小部分，因此，对于班组文件的管理不能只是停留在作业指导书上而忽略其他文件，否则会造成整个班组的文件管理混乱，不利于班组的建议，不利于公司的发展：

1、不利于班组建设

班组文件管理混乱对于班组的建设是很不利的，文件管理的混乱不仅使众多文件信息、要求未被落实到相关人员，且极易造成文件丢失或新旧文件并存，混淆大家的认知，影响大家的工作，尤其有些班组更换班组长后，新任班组长对于以前的一些相关要求和文件更是一无所知，对班组建设造成阻力，因此，班组长必须认识到这一点，转变观念，把整个班组的文件管理就象整理作业指导书一样，分门别类的整理，不仅方便每一位班组成员查阅学习，更把相关文件要求都落实到每一位班组成员，推动整个班组的建设，使班组内部处于一种良性循环状况，保持生产的流畅性。

2、影响了公司管理体系的推行

现在的公司普遍都在推行质量和环境管理体系，文件管理是管理体系的核心内容之一，班组文件管理混乱显然不符合管理体系要求，因此，混乱的班组文件管理须纠正；

3、影响生产品质

工程、品质部根据生产加工过程中客户反馈的信息或客户投诉而整理发放到相关班组的客户质量要求直接指导班组生产，是班组的重要文件，但很多班组长只是在发放的当天集体全体人员开会落实，便往薄膜袋子一装，今天发一份装这个袋子，改天发一份装另一个袋子，根本未进行归类整理，久而久之，文件放哪都找不到了，甚至不知道该文件的存在，导致新员工没有培训，老员工没几个记住，结果一出问题，相关人员都说不清楚这份质量要求，因此，混乱的文件管理必然造成品质隐患，须引起重视。

表面上来看，班组文件的管理情况对我们的生产未造成直接的影响，但从一个中远期的阶段来看，班组文件的管理对班组的建设还是有着比较重大的影响，同时，这也在某种程度体现了一个班组的建设情况，因此，这个问题须引起班组长和管理者的重视。

分析了班组长易犯的五个错误，我们来作个总结，二十一世纪是一个竞争相当激烈的时代，尤其是人才的竞争，更是到了一个前所未有的时期，班组长作为班组的经营者，是公司的中流砥柱，不仅要对公司，对自己负责，更要对班组的每一位成员负责，同时，作为一名成功的班组长，不仅要有应对问题、困难和挫折的能力，更要善于发现自己的不足，及时自我调整，不断提升自己的工作能力，才能在二十一世纪站稳脚跟，才能最终有所作为。