1. 复盘始于回顾

复盘的第一步就是回顾目标，从当初制定的目标出发，对照如今的结果，列出哪里做得好，哪里做得不到位。

这里要注意，一般我们以为回顾目标轻而易举，但是在后续复盘中会发现，往往问题在一开始就埋下了伏笔，这些伏笔包括以下四个方面。

第一，没有目标或目标不清晰；

复盘中常见的问题是目标制定得比较笼统。比如说“带好团队”、“完成销售任务”，这样将很难精确评价实际结果，也很难充分复盘。

所以，在目标制定方面，一定要符合SMART原则：

如果无法量化目标，也要尽量细致地进行分解，或制定出一些关键里程碑。

否则在复盘时，容易出现“公说公有理，婆说婆有理”的情况，各执一词，僵持不下。

第二，目标缺乏共识；

针对目标，另一个常见问题是团队成员对目标的理解不一致，导致大家对同一件事的理解、评价不一致，继而发生分歧或冲突。

这通常是事先未充分沟通或目标不清所致。

这里也反过来提醒我们，事前应确保团队成员对任务目标与成功标准的准确理解，否则，就失去了评价和甄别差异的基础。

同时，在日常工作中，团队可以将目标与计划明确地展示出来，让每一个参与行动的人都能看到。

第三，报喜不报忧；

很多人参与复盘时，害怕暴露自己的不足。

原因包括但不限于：

解决方案也要对症下药，明确复盘的目的在于学习，让大家树立开放心态，坦诚表达；

尤其领导者要以身作则，主动反思自我，不遮掩，不护短，为大家树立榜样。

第四，报流水账，或纠缠于细节。

在回顾工作过程中，很多人容易分不清轻重，报流水账，或者纠缠于细节，引发不必要的讨论。

一方面会让讨论变得冗长、拖沓，另一方面也可能没有抓住重点，无法产生有价值的学习。

那么，如何应对这一误区？

综上，我们看到，复盘一定是针对明确且可衡量的目标进行的，很多人目标定得模糊，工作开始得匆忙，这样的复盘不仅难度很高，而且很难达成共识，失去有效学习的价值。

2.分析原因

有了清晰的目标和步骤，找到了亮点与不足，就可以分析导致成功或失败的关键要素。

找到那些团队做得最好或最不好的具体点之后，回答这几个问题：

分析原因是复盘最主要的环节之一，直接影响到我们能够从中学到什么，学到多少。

但是在分析原因时，也要注意以下三个方面：

第一，分析时浮于表面，显得一团乱麻；

很多问题受多方面因素的影响，彼此之间相互干扰，使得分析原因时显得一团乱麻、莫衷一是。

这时可以运用一些复盘时常用的工具，来帮助我们进行结构化思考。

比如，丰田常用的 “5个为什么”法。

丰田的精益生产使得它屡夺新车销售冠军，但丰田创始人丰田佐吉、大野耐一更愿意提及丰田的“五个为什么”法。

“五个为什么”指的是面对生产过程中发现的问题，要通过连续追问五个（或者更多）为什么，找到其背后的真正原因。

所谓连续追问，其实针对的是做事情“差不多就行”、浅尝辄止、糊弄一时的态度。只有真正逼近问题的根源，逻辑才会清晰浮现。

这也是工作中精益求精态度的体现。

第二，归罪于外，相互指责；

在讨论问题时，很多人会将原因归咎于外部，对自己的责任避而不谈。这样既失去了客观公正，也是防卫性心态。

同时，由于聚焦于失败，也会让复盘会成为批斗会，加剧大家的防备心理。

这时，就需要领导者首先站出来，以身作则地反思自己的不足，作为表率，影响他人。

同时，我们应该意识到，复盘会不是批斗会，要以学习为导向，坚持“对事不对人”。

主持人要及时打断针锋相对，将焦点引回具体的事件中，维护客观、平等、开放的氛围。

第三，面面俱到，拖沓冗长。

有时候，复盘时暴露出的问题很多，领导者容易揪住每个问题，什么都要进行分析，从而导致会议冗长，同时难以驾驭。

这时就要注意：贪大求全，不如讲透一点。

必要时，复盘会的主持人要进行控场，打断无休止的拖沓，聚焦主题，抓住重点问题进行分析。

输赢都要进行复盘。

赢的人要反思，我们侥幸在哪里；输的人要反思，我们输在哪里，是哪些事情我们做好了，我们就会赢。

这样做的目的，是为了提炼出经验，巩固优势，改善劣势，这样才有接下来的胜利。

这一点上，军队的做法也值得借鉴。

美军在海地执行维和任务时，由于复杂多变的环境，遭遇很多不熟悉的挑战。对此，他们对每一件事都进行AAR（行动后反思）。

关键是，他们在复盘后，将本次事件中所获得的经验教训上报，并将这项经验列入以后执行这类任务的标准作业程序。

学习型组织的标准之一就是不要犯过去曾经犯过的错误，避免“重复交学费”。

那些没办法将经验转变为能力的人，则是在这三个方面出了问题：

第一，过快得出结论；

复盘时我们喜欢总结规律，但我们也很容易轻易得出“规律”，对于只出现过一次的偶然因果，误以为是规律。

这时，我们就要问自己：

第二，过于抽象、空洞；

有时候大家又容易总结出一些高度概括的原则。

这些结论可能并不错，确实容易将一些干货不经意地忽略掉。

而且，由于经验教训只存在于个人的头脑中，未被清晰识别、梳理出来，可能模糊不清，难以被传播和共享。

为此，需要复盘主持人在参与者总结出一些经验和教训时，引导参与者将其“具象化”。

也就是补充这一经验使用的场景、达到的目的、具体的动作、以及相关注意事项（比如，做到什么程度，关键要素或风险是什么）。

第三，不切实际，超出可控范围。

在总结经验教训环节，一些人也会把焦点指向上级、外部或不切实际的期望。

这也是一种受害者心态，寄希望于自己不可控等因素，并不利于自身能力的提升。

对此，复盘参与者应该关注自己可控制的范围，想一想，在有限条件下，我们如何能够做得更好？

如果确实有组织层面改善的必要，可以将这个发现作为专门的《管理改进建议书》，进行留存与提交。

不要让受害者心态拖累自己的发展。

只有将学到的经验教训付诸实施，转化为未来的行动改进，才算完整的学习。因此，在复盘时，要制定学习转化与后续应用计划，落实到行动中。

保持优势，补上劣势，将今天的峰值变成明天的常量，这就是复盘带来的巨大价值。

考虑后续行动时，需要兼顾以下三个方面：

需要注意的是，在后续实践中，要明确负责人和时限，并列出明确时间表，防止复盘会后出现虎头蛇尾，缺乏行动，从而让大家的时间和精力都白白浪费。

因此，复盘的主持人需要重视会前的策划准备、会议过程中的引导，以及会后的推进。其次，是引起领导者重视，将复盘及后续计划纳入工作任务与考核中。

成功需要复盘，失败更需要复盘，复盘应该像我们吃饭一样，成为日常的一部分。

如果能够从失败中找到原因和改善措施，这种失败值得宽容。相反，如果成功了，但是不知道为什么会成功，那么这种成功是不可复制的，也是没有意义的。

芒格喜欢复盘别人的失败，他认为“只有知道自己将在哪里摔倒，你才能知道避开哪些坑。”

任正非重视复盘，华为的复盘提倡“对事不对人”。

很多公司一复盘就是找谁的责任，但华为认为，复盘是为了发现深层次的原因，而不是追究个人责任。

复盘最主要的任务是找出问题的应对方法，以便在制定新战略的时候拿出措施，不要再重蹈覆辙。

阿里也认为，无论做什么事，都要及时复盘。

因为公司的存在本身就是为了解决问题，而不是追求完美。解决问题的前提是快速试错，快速试错的成立条件就是及时复盘。

更多人认为，复盘应该像吃饭一样日常。并不是只有大事才需要复盘，复盘可能只需要5分钟，也可能需要一个晚上，它是一个时时刻刻都需要进行的动作。

在一场好的复盘中，除了目标清晰，各方坦诚之外，还有一个很重要的角色，就是复盘的主持人。

因为复盘是一个微妙的团队对话过程，不可避免地会引起一些敏感话题，如谁应该对“未达预期目标”承担责任，是否存在决策失误等，因此，主持人要有熟练的团队引导技巧，可以提高对话和复盘的质量。

一个好主持人的工作并不轻松，需要做到：

复盘时看起来一团和气，则没有人愿意揭示问题；而相互指责、归罪于外，也无法真正解决问题。

所以，一个合格的主持人就像催化剂一样，有助于促进团队研讨中发生化学反应。

一个组织的能力，从来都体现在自身的不断迭代与不断成长中。

任正非认为：将军不是教出来的，而是打出来的。为此，在华为的战略预备队中，复盘做到了100%全覆盖。

每一个成功都源自各方面都做到位，而每一个失败，则各自踩了各自的坑。

应对任何不确定性，不仅要快速采取行动，也需要及时复盘；不仅要复盘自己，还要复盘别人。

复盘，不仅是组织的高效学习方法，也是组织的高效免疫系统。