20世纪90年代初期，哈佛商学院著名教授罗伯特·卡普兰和著名咨询专家大卫·诺顿在研究“未来组织绩效评估方法”的过程中，创立了“平衡计分卡”（The Balanced Score Card）。

“平衡计分卡”是一种全新的绩效衡量方法，同时也是一种战略管理工具。它打破了传统单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上融入了未来驱动因素，如客户、业务流程、员工成长等。

如今，“平衡计分卡”被誉为“世界上最伟大的管理工具”，被《哈佛商业评论》评为 “75 年来最具影响力的管理工具”之一、“80年来最具影响力的十大管理理念”之一。

平衡计分卡并不是一种放诸四海而皆准的通用工具，不同的市场情况、产品战略、竞争环境需要不同的平衡计分卡。平衡计分卡的有效落地，也与企业的战略成熟度、管理成熟度、文化适应度等因素息息相关。

01 什么是平衡计分卡？

“平衡计分卡”这一概念1992 年在《哈佛商业评论》上首次提出，它为管理人员提供了一种综合性框架，将公司的战略目标转化成一套相互关联的绩效衡量指标。平衡计分卡远不只是一种绩效衡量手段，还是一种管理系统，能够推动公司在生产、流程、客户和市场开发等关键领域实现突破性的进步。

平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。

按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。

商业成功=战略+执行，平衡计分卡是战略落地执行的一个有力工具。

平衡计分卡并不是一种放诸四海而皆准的通用工具，不同的市场情况、产品战略、竞争环境需要不同的平衡计分卡。不同的业务单元要设计不同的平衡计分卡，以使其与组织的使命、战略、技术和文化相匹配。

1. 前提

愿景：一家公司想成为什么样的公司 Where to go；使命：怎么样达成愿景 How to go；价值观：企业的行为准则。

2. 框架：“一图、一卡、一表”

一图：《战略地图》；一卡：《平衡计分卡》；一表：《单项战略行动计划表》

战略地图

战略行动计划表

3. 蕴含因果逻辑：苹果树

土壤：员工的能力、知识、系统、企业文化（肥沃的土壤才能生长出好庄稼）；树干：内部运营的能力（树干输送营养）；枝繁叶茂：客户受益；结苹果：财务结果。

想要赚钱，就要让客户买单。首先要投资员工、增加能力，用适当的工具和系统提高内部运营效率，才能给客户提供好的产品和服务，让客户满意了，最后才能实现财务结果。

4. 开发流程

典型的项目实施步骤：定义适用范围→面谈/高管研讨会（多轮）→实施→周期性审阅。

02 平衡计分卡重点在“平衡”

平衡计分卡包含的五项平衡：

1. 财务指标和非财务指标的平衡

企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

2. 企业的长期目标和短期目标的平衡

平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。

3. 结果性指标与动因性指标之间的平衡

平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

4. 企业组织内部群体与外部群体的平衡

平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

5. 领先指标与滞后指标之间的平衡

比如财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

03 设计平衡计分卡的四个维度

平衡计分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。

这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工，每个角度的重要性取决于它是否与公司战略相一致。

1. 财务维度

财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。

非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。

在企业不同的发展阶段，财务考核指标因市场环境、公司战略等有不同的财务重点指标。

成长期：收入占第一位；保持期：经过一段时间的发展，降低成本；收成期：企业发展的非常好，收入和成本不是问题，都已经解决了。

2. 客户角度

企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户的需求简单概括就是四点：正确、快速、便宜、容易。

客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。

市场份额：公司在市场上有多少份额，KPI一般市场占有率；获利率：客户的获利能力，我们怎么样帮助客户成功；赢得客户：怎么样去获取客户，获取客户的成本怎么样，我们怎么来去的新客户，新客户的增长；留住客户：老客户的保留率；客户满意度：最重要的。客户满意度90%还是95%，有没有客户投诉率，投诉次数怎么样。

3. 内部流程

通常是先制定财务和客户方面的目标与指标，然后才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住管理的重点。

研发：新研发项目、研发周期、研发成本；运营：采购、生产、设计，质量、良品率、合格率、效率等等；售后服务流程：服务响应速度，解决问题时间等等。

4. 学习和成长

学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力。

员工保留率：人力资源领域的留人，离职率，主动离职率，关键员工离职率；员工满意度：每年都在做员工满意度调查，另外核心能力培养、技能的训练、企业文化的创建，新系统的搭建；员工生产力：单个员工销售额，单个员工的订单数。

指标之间的因果关系，就是整个平衡计分卡的因果关系，就像前文中的苹果树图示，由下至上层层支撑。

04 平衡计分卡的实施

中国从2001年开始引进平衡计分卡，一些著名企业已经开始尝试使用，比如联想、中国移动、平安保险等算是比较成功的，也有一些企业应用失败。

【案例】

广东某企业（2000人规模、年产值数亿元）把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，一年的时间过去，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部受到不少抱怨和怀疑。

有人说：“原来的考核办法就像是一根绳子，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”

失败原因：

1. 缺乏高层的支持，坚决支持；

2. 只是目标简单地层层分解（战略目标的分解，每个维度的支撑和相关性要非常强）；

3. 员工对公司不认可（没有达成共识）；

4. 简单当做考核工具；

5. 信息系统方面的障碍，表格特别多，采购专门的软件。

建议：

1. 将企业战略与绩效管理连接起来，最主要的是高层管理人员的决心、推动和参与；

2. 不要将平衡计分卡只作为绩效考核或KPI体系；

3. 有平衡计分卡实施经验的专家指导；

4. 有效的IT系统，以减少行政事务和手工操作，增加沟通和透明度；

5. 平衡计分卡管理人员必须提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴，保证平衡计分卡的成功实施；