QCC定义和起源

QCC是英文Quality Control Circles的缩写，汉译过来名为“品管圈”。品管圈又名质量控制圈、品管圈、质量小组、QC小组等。
品质圈概念源自于美国，在日本发扬光大。20世纪60年代，东京大学的石川馨（ いしかわかおる）教授，把源自美国SQC的理念与日本的风俗、文化相结合，于1962年在日本的季刊上发表了《现场与QC》的文章，系统地介绍了QC活动的理论和应用。之后，在日本不断得到普及与推广。特别是从70年代开始，在日本的钢铁、电机、汽车、化学等基础工业部门，被广泛引入。后来，又在金融、服务性行业等非制造业也得到了广泛应用。

在过去的36年中，品质圈概念被引入了多达100多个国家。其特点是由基层员工组成的小组，通过适当的训练及引导，使小组能通过定期的会议，去发掘、分析及解决日常工作有关的问题。品质圈是一种工作小组，其中，在第一线工作场所工作的人们，持续提高并维护产品、服务、工作的质量。该小组推动这种行为的方式是自主管理，利用质量控制概念和技术或其他技术，展示创造力，形成自我发展和相互发展。
为了使品质圈活动成功，领导和经理亲自为发展企业，组成、实施公司范围的TQM或类似的活动贡献力量。本着对人性的尊重，他们提供活动的环境，并持续地进行适当的指导和支持，旨在人人参与，并将活动定位为对人力资源发展和工作场所利用非常重要。

为什么要开展QCC活动

QCC活动目的在于：发展他们的能力，实现品质圈成员的自我实现，使工作场所充满生机和活力。增加客户满意程度，做出社会贡献。
精益管理推进过程中要重视QCC活动，并动员、引导全体员工积极参与QCC活动，在星级班组推进中，我们通常以班组为单位开展，所以叫精益管理主题活动。
 

 QCC活动步骤

QCC的基本逻辑也是戴明先生的PDCA循环。
 
 
在开展精益管理主题活动时，一般视问题的类型，将主题活动分为两类：课题达成型和问题解决型，具体实施步骤如下图
 
1.组建精益管理主题活动小组（QCC活动小组）
1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。精益管理主题活动运行时，可以视课题类型将部门人员加入其中
2）可以由班长或问题解决的关键人员担任小组组长。 　　
3）由班组长主持精益管理主题活动例会，并确定一名记录员，担任例会记录工作。 　　
4）以民主方式决定主题活动的项目选题 　　
5）班组长填写“精益管理主题活动组登记表”，确定主题活动，并向公司精益管理办公室申请注册登记备案。
 
2.活动主题选定制定活动计划
1）每期主题活动，必须围绕一个明确的活动主题进行。结合部门工作目标，从品质、成本、效率、交期、安全、服务、管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出问题点一览表。 　　
2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以主题活动在3-6个月能解决为原则。 　　
    3）提出选取理由，讨论并定案。 　　
    4）制定活动计划及进度表，确定适合每位成员的职责和分工。 　　
 
制定活动计划及进度表
5）要呈报部门直接主管/经理审核，批准后方能成为正式的精益管理活动主题。 　　
    6）活动计划表交公司精益管理推进办公司会备案存档。
　3.现状调查数据收集
【案例】《降低运输成本费用》主题改善的数据收集。
 
1）根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过主题活动交流会），设计适合本班组现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。 　　
    2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。 　　
    3）主题活动例会结束后，各责任人员即应依照决定的方式，开始收集数据。 　　
    4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。 　　
    5）本阶段使用查检表。

4.目标设定
1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。 　　
2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。 　　
3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。 　　
4）进行目标的可行性分析。
 
对上次主题活动会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。检讨上次主题活动后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。如无前两点困难，则班组长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，做成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。
5.原因分析
1）在主题活动交流会上确认每一关键项目。 　　
2）针对选定的每一关键项目，运用班组三现主义展开特性要因分析。 　　
3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。 　　
4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。 　　
5）对于重要原因以分工方式，决定各QC圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次QC圈会时提出报告。 　　
    （6）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。
6.要因确认
针对目前精益管理主题活动要因确认过程中存在的误区,提出目标—程度法,通过模拟计算和实际案例对新方法进行了验证,证实目标—程度法不仅可以较为准确找到要因,而且可以验证在设定目标步骤中设定的课题目标是否合理,并可通过计算给出合理的课题目标值。在问题解决型课题活动中,要因确认这一步骤承上启下,具有十分重要的作用和地位。只有准确地对末端原因进行要因确认,找出影响问题或问题症结的主要末端原因,才能为后面制定对策做好准备。为一个要因确认案例。
 
7.对策制定及审批
1）根据上次主题活动会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。 　　
    2）根据上述的讨论获得对策方案后，让班组成员分工整理成详细具体的方案。 　　
    3）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在主题活动会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。 　
4）班长要求圈员根据讨论结果，以改善提案的形式提出具体的改善构想。 　　 
5）班长将对策实施计划及改善提案报部门主管/经理批准后实施（改善提案实施绩效不参加改善提案奖的评选，而直接参加精益管理主题活动成果评奖）。　　
    6）如对策需涉及精益管理之外人员，一般会邀请他们来参加此次主题会，共同商量对策方法和实施进度。 　　
    7）本阶段使用三现法、脑力激荡法、系统图法。
 

8.对策实施及检讨
1）对所实施的对策，由各班组成员就本身负责工作做出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。 　　
    2）对前几次星级班组主题活动会议会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、班组成员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。 　　
    3）各班组成员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。
9.效果确认
1）效果确认分为总体效果及单独效果。 　　
2）每一个对策实施的单独效果，通过改善提案管理程序验证，由班组长最后总结编制成改善提案实施绩效报告书，进行效果验证。 　　
    3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。 　　
4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。 　　
    5）精益管理主题活动例会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。 　　
    6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。
 
 
10. 标准化
1）为使对策效果能长期稳定的维持，措施的标准化，是主题改善历程的重要步骤。 　　
2）把精益管理主题活动有效对策纳入公司或部门标准化体系中。
 

11. 成果资料整理（成果比较）
1）计算各种有形成果，并换算成金额表示。 　　
2）制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。 　　
3）列出各精益管理成员这几次主题活动会以来所获得的无形成果，并做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示。
4）将本期活动成果资料整理编制成“精益管理主题活动成果报告书”。 　　
5）本阶段可使用柏拉图、雷达图等。
12. 活动总结及下一步打算
1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一各台阶。 　　
    2）老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。 　　
    3）按PDCA循环，品质需要持续改善，所以每完成一次PDCA循环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的PDCA改善循环。
    13. 成果发表
1）对本班组的“成果报告书”再做一次总检讨，有班组成员提出应补充或强调部分，并最后定案。 　　
    2）依照“成果报告书”，以各人专长分工，制作各类图表。 　　
    3）图表做成后，由班组长或推选发言人上台发言，并进行讨论交流。 　　
    4）准备参加全公司的QCC主题改善发表大会。

 
企业不断的改善活动的进行，才能更好的在社会中生存下去。通过高层的认知和支持。中层的认知、教育、实践、支持。基层的认知、实践。QCC/QIT不是只做一次，必须持续不断的运行。摩托罗拉号称推动6SIGMA替公司创造了10亿美元的效益，但不要忘记，其背后是推动了2000多个的改善项目。