KPI在管理中的作用几乎没有一个企业会去否定。但KPI如何设置、设置多大权重......却是很多企业两难。一方面KPI指标有相互制约、相互影响。另一方面指标设置总无法达到自己想要的结果。
本文倒是给了一点思考，供大家参考。
谈起供应链的绩效，不同人，不同部门都有自己的理解。作为企业的管理者和运营者，他们都需要背负各种业绩指标。大家思考过吗：到底什么样的业绩指标KPI是合适的（或是最好的）？是否每个业绩指标最优，整个企业的供应链就会最优吗？如果部门（如采购、销售、生产、物流等）的业绩指标发生冲突，我们又该从哪个角度进行平衡呢？这是个很有意思的话题。关于供应链的KPI问题，其实这里有几个不同层面的问题。一个是从企业到部门应该有哪些KPI？第二个问题，每个KPI的目标值应该多大才是合理的？
首先，我们需要考虑一下，设置KPI的目的是什么？KPI对我们有什么价值？
大家常常会说，KPI是评估部门或者企业运营质量或者能力的一个指标。是的，这个观点有道理。但是如果通过KPI发现企业的运营质量有问题，那么我们又该如何呢？紧接着这个发现，我们需要做的是，找到企业运营质量问题产生的根源在哪里？如何才能解决这些问题？可是，目前很多公司里面的KPI可以帮助我们找到问题的根源吗？好像不行，KPI只能发现问题的表象，但是很难直接通过KPI找到问题的根源。
其次，在一个企业内，KPI是分层次的。
企业的老板和部门的领导关注的KPI是不同的，部门的领导和每个岗位的员工的KPI也是不同的，这个是很容易理解的。但是大家有没有想过，这几个不同层次之间的KPI有没有关联性？如果老板看到的KPI很糟糕，但是每个部门的KPI都还不错，这种情况会不会发生？如果发生了，说明了什么？
这里可以分享给大家一个案例。
欧洲有个咨询公司开发了一个供应链模拟游戏，叫做The Fresh Connection，模拟了一个生产果汁的企业，里面有四个不同的角色，分别是采购，生产，供应链和销售，游戏玩家需要四人一组，分别担任不同的角色，对各自部门内的事务做出一系列的决策，来帮助企业走出亏损的泥潭，比如采购需要决定采用哪些供应商，什么样的交易条件，质量水平如何，付款周期多久，等等，供应链需要决定仓库多大，安全库存多少，等等。游戏的结果根据整个企业的赢利情况决定胜负。去年10月，我们在一个外资企业做培训时，当时有8个团队参与游戏，其中有一个小组，他们在四个角色中的三个都是做的很不错的，这三个角色的KPI都是所有8组中最高的，但是这个小组所代表的企业的赢利情况并不好，处在8个小组的第5-6名的样子。这种情况很典型，在很多企业里也会看到，好像每个部门都很努力，部门的KPI也不错，但是企业就是不挣钱，谁也说不清楚是怎么回事？
其实，这个案例说明，如果供应链的KPI设置不合理，会导致企业内不同部门之间产生内部竞争，竞争内部资源以获得KPI的优胜，常常一个部门的决定有利于自己的KPI，但给另外一个部门的工作带来了很多问题。典型的实例是，销售常常会为了获得订单，答应客户很多额外的交易条件，但是这些交易条件都需要其他部门花费额外的成本才能达成，也许最终这样的订单是亏钱的，而不是赢利的。
很多企业里，我们发现供应链部门或者物流部门是最容易犯错的，或者说最容易被老板骂，最容易被发现问题，比如产品交付不及时，比如说库存过高，但是这些问题其实不完全是供应链或者物流部门的决策导致的，是多个因素的综合结果。产品交付不及时也许生产本身就延迟了，也许某个原材料缺货导致了生产推迟。库存过高也许是因为错误的销售预测，过高的销售预测带来了大量的库存，但是实际的销售量没那么高，那么剩下的东西都在仓库里，物流又能怎么办呢？
所以说，KPI的设置需要达到两个目的。
第一是要保证每个部门的KPI，甚至是每个岗位的KPI是要和整个企业的KPI相一致，换一句话说，KPI就像一个纽带，把企业战略和部门的运营目标联系起来了，只要每个部门按照设定KPI的方向去努力，那么企业自然也会取得成功。要做到这点，一个是KPI需要分层次，从公司层面到部门层面再到岗位层面，其次不同层面的KPI要产生关联关系，就是说一个第一层的KPI指标，可以分解成若干个第二层的KPI指标，同样的，一个第二层的KPI指标可以再分解成若干个第三层的KPI指标。
第二要保证KPI指标和责任方联系起来，这样根据KPI就能发现问题的根源。责任方是什么，是部门，也可以是岗位，这样的话，只有某个KPI出了问题，我们顺藤摸瓜就能找到问题的根源。要做到这点，就要把KPI和流程关联起来，流程是什么，流程就代表了部门或者岗位。流程也相应的需要分层次，然后不同层次的流程和不同层次的KPI互相关联。这样就形成了一个表里关联的体系，KPI是表象，流程是内在的根源和机制，我们通过KPI这个外在的表象发现问题，然后通过关联的内在流程找到问题根源，并解决这个问题。
多么完美的系统，傻瓜也可以管理好一个复杂的供应链系统。上面的描述，回答了应该如何设置KPI的问题，下面我们讨论KPI的目标值问题。
这里我们分享第二个案例。
有一个国内的民营企业，是做厨房电器的比较领先的一个公司。他们5年前开始做供应链的改善项目，在开始的2年内，把完美订单率从90%左右提升到了95%左右的水平，他们觉得收获很大。但是到了这个水平以后，部门的领导觉得即使也不错了，但是不能停下来啊，需要继续努力啊，所以又花了几年时间，把完美订单率进一步的提升到了一个更高的水平，这个时候他们发现，虽然这个KPI看上去很漂亮，但是很多其他部门都开始抱怨，觉得工作越来越难做，同时他们也发现，整体企业的赢利能力没有改善，反而有所下降，特别有些生产，物流成本在上升。
这个时候有人提出来，在他们特定的这个行业，是否需要特别好的完美订单率，客户对订单交付的敏感性如何，是否可以把完美订单率的目标往下调整，回到94-95%的水平，这个想法得到了管理层的支持，去做了特定市场的试验，结果非常乐观。一方面并没有对客户体验造成很大的影响，同时，显著的改善了企业内部的运营效率，最终结果在赢利能力和客户体验上得到了一个合理的平衡。
上面的只是一个案例，完美订单率多大才是合理的，在不同的市场环境，企业的不同发展阶段下，有不同的选择，没有标准答案，这里只是举个例子来说明问题。
所以我们可以看到，KPI并不是越高越好，太高了反而对企业带来了不好的影响。供应链是一个多部门的系统，我举个例子，就像一个交响乐团，很多人同一时间都在发出声音，那么多个声音的集合也可能是个乐音，也可能是个噪音，这里面的关键就是指挥，指挥协调了不同乐手的声音高低，确保了最终是一个完美的交响乐。那么供应链这个多部门的系统，是否也需要一个指挥呢？即使有了这个指挥，那么该如何来协调呢？哪个部门的KPI需要高，哪个部门的KPI需要低一些呢？
这是一个比较复杂的问题。我们今天只能简单的说明一下。简单来说，供应链战略就是一个指挥，供应链战略明确了每个部门的KPI应该是如何高低的。
供应链战略是什么？供应链战略是一系列供应链能力的组合，比如说完美订单率，比如说订单响应周期，比如说供应链成本，不同能力的高低组合形成了一个特定的供应链战略。那么有人说，我能不能在所有的供应链能力上都做到最好，这样是否就天下无敌了。好像不是的，供应链能力之间也是互相制约的，如何供应链成本很低，常常就很难做到订单的响应很快，或者完美订单率很高。就像一幅画，错落有致才会产生美感，所有的美景堆砌在一起反而是个败笔。
通过其他的方法，我们还可以把这些供应链能力的高低具体量化，所以说，供应链战略绝对不是一个虚无缥缈的东西，而是一个实实在在可以具体量化的体系。
一旦我们有了一个量化的供应链战略，或者量化的供应链不同能力的指标，按照我们前面谈到的，把这些指标的不断分解，分层，我们就可以找到不同供应链环节或者说部门的KPI指标，在分解下去就能看到不同供应链岗位的指标，这样就能保证每个岗位，每个部门的目标都是和整个企业的大目标是协调的，一致的。
就像我们的身体，大脑首先确定了方向，再通过神经系统把这个方向传达给眼睛，传达给手和脚，这样身体就会协调各个不同的肌肉，甩开膀子，迈开大步，朝着成功迈进。
供应链是一个协同在一起的体系，KPI是其中的一个部门，但是从这一个点也可以看到整个体系的大致面貌。把供应链管理好，需要整体观，大局观，不同部门的协同和配合。
未来的竞争不是一个企业和另一个企业的竞争，而是一条供应链和另一条供应链的竞争，所以不仅需要内部协同，有些时候还需要外部协同，那就更复杂了。
KPI在管理中的作用几乎没有一个企业会去否定。但KPI如何设置、设置多大权重......却是很多企业两难。一方面KPI指标有相互制约、相互影响。另一方面指标设置总无法达到自己想要的结果。
本文倒是给了一点思考，供大家参考。
谈起供应链的绩效，不同人，不同部门都有自己的理解。作为企业的管理者和运营者，他们都需要背负各种业绩指标。大家思考过吗：到底什么样的业绩指标KPI是合适的（或是最好的）？是否每个业绩指标最优，整个企业的供应链就会最优吗？如果部门（如采购、销售、生产、物流等）的业绩指标发生冲突，我们又该从哪个角度进行平衡呢？这是个很有意思的话题。关于供应链的KPI问题，其实这里有几个不同层面的问题。一个是从企业到部门应该有哪些KPI？第二个问题，每个KPI的目标值应该多大才是合理的？
首先，我们需要考虑一下，设置KPI的目的是什么？KPI对我们有什么价值？
大家常常会说，KPI是评估部门或者企业运营质量或者能力的一个指标。是的，这个观点有道理。但是如果通过KPI发现企业的运营质量有问题，那么我们又该如何呢？紧接着这个发现，我们需要做的是，找到企业运营质量问题产生的根源在哪里？如何才能解决这些问题？可是，目前很多公司里面的KPI可以帮助我们找到问题的根源吗？好像不行，KPI只能发现问题的表象，但是很难直接通过KPI找到问题的根源。
其次，在一个企业内，KPI是分层次的。
企业的老板和部门的领导关注的KPI是不同的，部门的领导和每个岗位的员工的KPI也是不同的，这个是很容易理解的。但是大家有没有想过，这几个不同层次之间的KPI有没有关联性？如果老板看到的KPI很糟糕，但是每个部门的KPI都还不错，这种情况会不会发生？如果发生了，说明了什么？
这里可以分享给大家一个案例。
欧洲有个咨询公司开发了一个供应链模拟游戏，叫做The Fresh Connection，模拟了一个生产果汁的企业，里面有四个不同的角色，分别是采购，生产，供应链和销售，游戏玩家需要四人一组，分别担任不同的角色，对各自部门内的事务做出一系列的决策，来帮助企业走出亏损的泥潭，比如采购需要决定采用哪些供应商，什么样的交易条件，质量水平如何，付款周期多久，等等，供应链需要决定仓库多大，安全库存多少，等等。游戏的结果根据整个企业的赢利情况决定胜负。去年10月，我们在一个外资企业做培训时，当时有8个团队参与游戏，其中有一个小组，他们在四个角色中的三个都是做的很不错的，这三个角色的KPI都是所有8组中最高的，但是这个小组所代表的企业的赢利情况并不好，处在8个小组的第5-6名的样子。这种情况很典型，在很多企业里也会看到，好像每个部门都很努力，部门的KPI也不错，但是企业就是不挣钱，谁也说不清楚是怎么回事？
其实，这个案例说明，如果供应链的KPI设置不合理，会导致企业内不同部门之间产生内部竞争，竞争内部资源以获得KPI的优胜，常常一个部门的决定有利于自己的KPI，但给另外一个部门的工作带来了很多问题。典型的实例是，销售常常会为了获得订单，答应客户很多额外的交易条件，但是这些交易条件都需要其他部门花费额外的成本才能达成，也许最终这样的订单是亏钱的，而不是赢利的。
很多企业里，我们发现供应链部门或者物流部门是最容易犯错的，或者说最容易被老板骂，最容易被发现问题，比如产品交付不及时，比如说库存过高，但是这些问题其实不完全是供应链或者物流部门的决策导致的，是多个因素的综合结果。产品交付不及时也许生产本身就延迟了，也许某个原材料缺货导致了生产推迟。库存过高也许是因为错误的销售预测，过高的销售预测带来了大量的库存，但是实际的销售量没那么高，那么剩下的东西都在仓库里，物流又能怎么办呢？
所以说，KPI的设置需要达到两个目的。
第一是要保证每个部门的KPI，甚至是每个岗位的KPI是要和整个企业的KPI相一致，换一句话说，KPI就像一个纽带，把企业战略和部门的运营目标联系起来了，只要每个部门按照设定KPI的方向去努力，那么企业自然也会取得成功。要做到这点，一个是KPI需要分层次，从公司层面到部门层面再到岗位层面，其次不同层面的KPI要产生关联关系，就是说一个第一层的KPI指标，可以分解成若干个第二层的KPI指标，同样的，一个第二层的KPI指标可以再分解成若干个第三层的KPI指标。
第二要保证KPI指标和责任方联系起来，这样根据KPI就能发现问题的根源。责任方是什么，是部门，也可以是岗位，这样的话，只有某个KPI出了问题，我们顺藤摸瓜就能找到问题的根源。要做到这点，就要把KPI和流程关联起来，流程是什么，流程就代表了部门或者岗位。流程也相应的需要分层次，然后不同层次的流程和不同层次的KPI互相关联。这样就形成了一个表里关联的体系，KPI是表象，流程是内在的根源和机制，我们通过KPI这个外在的表象发现问题，然后通过关联的内在流程找到问题根源，并解决这个问题。
多么完美的系统，傻瓜也可以管理好一个复杂的供应链系统。上面的描述，回答了应该如何设置KPI的问题，下面我们讨论KPI的目标值问题。
这里我们分享第二个案例。
有一个国内的民营企业，是做厨房电器的比较领先的一个公司。他们5年前开始做供应链的改善项目，在开始的2年内，把完美订单率从90%左右提升到了95%左右的水平，他们觉得收获很大。但是到了这个水平以后，部门的领导觉得即使也不错了，但是不能停下来啊，需要继续努力啊，所以又花了几年时间，把完美订单率进一步的提升到了一个更高的水平，这个时候他们发现，虽然这个KPI看上去很漂亮，但是很多其他部门都开始抱怨，觉得工作越来越难做，同时他们也发现，整体企业的赢利能力没有改善，反而有所下降，特别有些生产，物流成本在上升。
这个时候有人提出来，在他们特定的这个行业，是否需要特别好的完美订单率，客户对订单交付的敏感性如何，是否可以把完美订单率的目标往下调整，回到94-95%的水平，这个想法得到了管理层的支持，去做了特定市场的试验，结果非常乐观。一方面并没有对客户体验造成很大的影响，同时，显著的改善了企业内部的运营效率，最终结果在赢利能力和客户体验上得到了一个合理的平衡。
上面的只是一个案例，完美订单率多大才是合理的，在不同的市场环境，企业的不同发展阶段下，有不同的选择，没有标准答案，这里只是举个例子来说明问题。
所以我们可以看到，KPI并不是越高越好，太高了反而对企业带来了不好的影响。供应链是一个多部门的系统，我举个例子，就像一个交响乐团，很多人同一时间都在发出声音，那么多个声音的集合也可能是个乐音，也可能是个噪音，这里面的关键就是指挥，指挥协调了不同乐手的声音高低，确保了最终是一个完美的交响乐。那么供应链这个多部门的系统，是否也需要一个指挥呢？即使有了这个指挥，那么该如何来协调呢？哪个部门的KPI需要高，哪个部门的KPI需要低一些呢？
这是一个比较复杂的问题。我们今天只能简单的说明一下。简单来说，供应链战略就是一个指挥，供应链战略明确了每个部门的KPI应该是如何高低的。
供应链战略是什么？供应链战略是一系列供应链能力的组合，比如说完美订单率，比如说订单响应周期，比如说供应链成本，不同能力的高低组合形成了一个特定的供应链战略。那么有人说，我能不能在所有的供应链能力上都做到最好，这样是否就天下无敌了。好像不是的，供应链能力之间也是互相制约的，如何供应链成本很低，常常就很难做到订单的响应很快，或者完美订单率很高。就像一幅画，错落有致才会产生美感，所有的美景堆砌在一起反而是个败笔。
通过其他的方法，我们还可以把这些供应链能力的高低具体量化，所以说，供应链战略绝对不是一个虚无缥缈的东西，而是一个实实在在可以具体量化的体系。
一旦我们有了一个量化的供应链战略，或者量化的供应链不同能力的指标，按照我们前面谈到的，把这些指标的不断分解，分层，我们就可以找到不同供应链环节或者说部门的KPI指标，在分解下去就能看到不同供应链岗位的指标，这样就能保证每个岗位，每个部门的目标都是和整个企业的大目标是协调的，一致的。
就像我们的身体，大脑首先确定了方向，再通过神经系统把这个方向传达给眼睛，传达给手和脚，这样身体就会协调各个不同的肌肉，甩开膀子，迈开大步，朝着成功迈进。
供应链是一个协同在一起的体系，KPI是其中的一个部门，但是从这一个点也可以看到整个体系的大致面貌。把供应链管理好，需要整体观，大局观，不同部门的协同和配合。
未来的竞争不是一个企业和另一个企业的竞争，而是一条供应链和另一条供应链的竞争，所以不仅需要内部协同，有些时候还需要外部协同，那就更复杂了。
