和各位分享过去在构建精益管理体系和实施过程中所学到的一个经验教训，尤其想强调的是：精益改善所达成的短期现场效果或项目目标仅仅是精益转型的一个阶段性事件，对整个精益文化组织的达成仅占很小比重的贡献作用。 余下的70%-80%必须要靠精益领导来推动文化的持续性变革，以达成组织精益管理体系的有效性和行为可持续性。

过去曾负责两家跨国公司工厂的精益管理体系的实施，我们中国区有3家公司首先成为全球近500多家工厂中的卓越运营工厂。成功的重要因素是因为工厂的领导者清楚地了解精益工具、精益流程和员工行为是如何通过管理层的精益领导力来作用和协调各要素之间的相互关系的。 因此精益组织的成功驱动力10%依靠6西格玛精益工具，20%依靠精益流程，另外60%是需要依靠管理者的精益领导力来推动所有人员的行为方式。

简而言之，我们在构建和实施精益管理体系的转型路上，不能一味只强调运用精益6西格玛工具，同时需要关注精益流程的标准制定和改进，更为重要的是注重精益领导力和影响力，以及妥善协调这三方面的关系。