精益生产方式在很多企业被推广运用，有的甚至都已经推动了十年以上了。虽然以丰田作为蓝本来衡量成功是有点遥远，但是起码有一点精益生产顾问导师们达成的一致意见，那就是需要形成一种管理的结果，或者说取得的成果，有了这个成果，企业可以在今后自行、自动的推进了，形成了一个可以自我驱动企业持续进步的基本管理机制。

如果仅仅是阶段性的推动了一下（比如一年或者三年），然后领导不再要求，就熄火了，变成了一个运动一样，那就不能算真正的成功了。

根据我们多年的经验，能做到自我驱动的这种成功的企业，往往有以下一些典型的标志：

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有明确的年度精益规划

年度精益规划包括当前的价值流分析，未来价值流设计图。并且有对应的改善项目，以支持达到未来的价值流。该规划分解出的项目，有明确的团队，明确的项目管理规范，且项目实施按计划在开展。

这些项目，其实就是支撑达到公司生产目标的项目，所以应该是公司领导所重视的。很多公司实施精益生产、往往抱怨公司高层领导不重视，那往往是因为没有明确而详细的规划，高层领导并不知道大家正在推进的这个精益管理变革，是否能帮助实现公司的目标，没有这样一个逻辑的支持，高层领导很难将心思花在推进上。

相反，如果有了明确的项目规划，层层展开，通过项目分解，让高层领导清楚的看到，只要这些精益项目顺利完成，公司的年度任务（销售目标、生产目标、交货目标、品质目标、成本目标等）就能完成，那这就是在帮助高层领导完成他应该完成的任务，过程中自然也会解决他所面临的问题，他是没有理由不重视的。

根据我们多年的精益管理实施经验，发现很多公司在推进时，未能取得高层领导的重视，主要原因就是没有这样的详细规划。

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建立起初步的精益生产系统

对于离散型生产方式企业，初步形成拉动式生产方式。而对于连续流的生产方式企业、为了确保连续流的不间断，设备管理体系TPM系统基本建成。具体表现为：

首先，信息的传递，拉动的方式传递。生产计划、物料计划、组装计划等信息的传递，都是拉动的方式。

其次，工厂布局，基本实现精益生产方式布局，包括设备布局、组装线布局等，采用了精益的布局形式，例如CELL方式，U型方式，Relay方式等。

再次，厂内物流基本实现精益的物流方式。物流规则明确、且有规律、超市与水蜘蛛被运用且运作规律化，厂外物流初步实现精益化。

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有一套成熟的全员持续改善（Kaizen）体系

在这个体系下，基本实现全员参与的持续改善，每个月的改善数量、改善涉及的人员、业务基本覆盖全公司。该体系基本成熟，体现在以下几个方面：

首先，有明确的改善提案流程，对各种不同类型的改善提案，从提交到实施，有明确的流程规定，并且全员（从高层管理员到一线员工）都清楚的知道这个流程。

其次，有具体的改善提案点。现场生产班组、办公管理部门，都有明确的改善提案提交点，这个点的特点体现在：可视化非常清楚、提案表格科学统一、小组每周每月提案情况一目了然等等。

现在有些公司提倡使用电子流程，改善提案在电脑里提交，审核等，虽然这样达到了无纸化的办公，甚至流程也变得自动化，不过我们还是建议需要有一个眼睛可以经常的具体的场所，这样可以不断的刺激我们的大脑，提醒我们去思考改善。

再次，有明确的改善分享管理机制。部门内部、部门之间、公司层面，需要进行改善的分享，有明确的分享管理机制。很多认为这个不是很重要，恰恰相反，这在推动精益的持续改善上，可以说第一重要的。

可以说所有学习丰田生产方式的日本企业，没有一个没有完善的分享机制的。分享可以带来很多效果，比如相互学习、相互鼓励等等，而最重要的效果，就是形成一种文化，让每个员工都感觉工作在一个不断改善的企业文化里，这对改善的“持续”，是非常重要的。

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员工管理精益化

精益生产方式里，员工管理有其一些特有的特点，这些特点，都是为了将精益生产方式发挥到极致而创造出来的。例如为了让Relay生产方式将生产综合效率发到接近100%，就需要多能工的管理，就有员工技能矩阵图Skill-Matrix。

为了让拉动生产方式能顺利拉起来，就需要有技能认定管理。为了让员工在日常培训上能快速学习，就有了OPL等等。这些精益员工管理的方法工具，其实就是人力资源一个非常重要的补充，这个补充，重点在保证和提升员工的技能方面，起到了非常重要的作用。

一个企业，推进精益生产一定时间后，如果具有了以上四个方面的特点，且较明显，那么可以说精益生产取得了一定的成功，也初步形成了持续进步的文化。

我们多年的经验告诉我们，要达到以上这个标准，对于大多数企业来说，至少需要两到三年的时间，而有些企业，则需要更多的时间，当然，任何企业，只要系统的、有规划的推进精益，每一年都会取得非凡的效果的。