精益转型指南_华昊企管

介绍

精益转型是在组织中引入变革以最大化为客户产生的价值流的过程。作为这个过程的结果，浪费的活动被识别、删除或优化。这与人们普遍认为精益就是要消除浪费的观点背道而驰。

精益就是创造更多的客户价值，而消除浪费只是一个结果。这对某些人来说可能听起来有些细微差别，但区分实际上非常重要。

如果我们仅从减少浪费的角度考虑精益，那么很容易将精益计划与削减成本或削减预算混淆。这是一种耻辱，但许多公司在声称要精益时实际上就是这个意思。这是完全错误的，与真正的意图相去甚远。

在下面的段落中，您将了解精益转型模型中最重要的元素。坚持到底，看看如何构建转型路线图并了解随之而来的阶段。

在承诺将您的组织转变为精益机器之前，您需要了解您自己、您的团队和整个公司的目标。转型过程中将重点关注 5 个要素：

为什么要开始精益转型，管理层必须清楚，员工也必须清楚。作为发起者，您需要在组织的各个级别获得坚实的支持，否则您可能会很快回到“旧方式”。使您尝试使用精益解决哪些问题变得透明，并使用 C 套件验证您的痛苦，以确保他们得到您的支持。

由于精益的一些方法和技术与传统的西方工作实践背道而驰，因此对于贵公司的大多数人来说，它们可能看起来不合逻辑。清楚地传达精益转型期间和之后预计会发生什么对于避免大规模抵制至关重要。

在精益实践中，您需要特别注意培训经理和常规团队成员。除非您的员工采用新的心态并改变他们的工作方式，否则您不能期望任何事情发生变化。

尽管如此，你还是要接受公司层面的领导层变动。这样一来，我们并不是要解雇一半的管理团队，而是要接受一种共享领导力的文化。在精益中，每个人都是领导者。即使是普通的团队成员也能接受他们的领导潜力，并让他们在某种程度上自由地做出决定，而无需明确征求主管的许可，这对于转型成功至关重要。

最后但并非最不重要的一点是，精益转型将要求您发展公司的文化，以与精益的含义保持一致。

了解精益转型模型只是实现组织转型的第一步。由于这个过程需要时间，您应该为未来的旅程准备一份路线图。

精益转型有 8 个典型阶段：

精益转型路线图的第一步是评估真正的潜在问题并确定潜在的解决方案。在这个阶段，您需要明智地选择是从小处着手并及时传播精益，还是一鸣惊人，从大规模的重大变革开始转型。

在启动阶段，您需要让最高管理层参与转型，并为必要的培训和工具获得资金。你需要赢得一个权威不容置疑的人，即使事情没有按照最初的计划进行，也准备好支持转型。

有了预算后，将这些资金中的大量资金投入到管理人员的培训中。找一位顾问与您一起工作，并为您的公司转型提供建议。该人将能够提供有关您需要的工具的实用知识，并指导您实施精益。

业务组织上下文中的服务是接收特定输入、对其进行操作并产生特定输出的功能。可视化产生输出所需的步骤对于充分利用精益至关重要。在路线图的这个阶段，您应该引入流程的概念并绘制团队的流程，以开始持续改进。

几个月后，您应该有足够的数据来分析您的工作流程并看到更多改进空间。在精益转型的这个阶段，您应该为您的流程建立统一的关键绩效指标，并让整个公司都参与其中。

当您达到精益转型的第 6 阶段时，您的公司将准备好在整个公司范围内扩展价值流映射，从产品管理到直接向客户交付价值。

当您拥有完整的价值流时，您将需要一种统一的方式来管理它。诸如投资组合看板之类的方法在此阶段可能非常宝贵，因为它们将使公司中的每个流程在整个层次结构中都是透明的。为了有效地管理公司的价值流，您需要选择一系列统一的指标进行跟踪，例如正在进行的任务数量、在预定义的时间范围内完成的工作项目数量等。

最后，要完成精益转型，您需要将持续改进作为公司文化的一部分。每个人都需要牢记这一点，并不断寻找改进流程和能力的方法。