一、物料供应的改善

1.销售部门的对策改善

（1）源自销售部门的原因

物料供应失控由销售部门引起的因素通常有：

①不断地变更订单和计划。

②答应客户的交期随意，期限极为紧迫。

③无法把握客户市场需求，无法制定明确的销售预定计划。

④临时增加或急需即刻完成的订单多。

⑤销售主管直接干涉生产主管运作，直接在现场指导作业。为解决上述问题，必须对销售计划与生产计划进行调整，这就凸显出销售部门同生产部门沟通的重要性。

（2）改善措施

①用全局性、综合性的观点指导工作。交货期宜根据客户的要求或预测，生产计划配合交货要求，求得工作量（负荷）与能力的平衡。当工作量大于能力时，必须得同客户协商，重新调整交货期。可行的话，从内部的加班计划、人员计划、机械设备计划、外协计划等方面着手。当工作量小于能力时，促进销售活动，争取更多的订单。从综合的观点而言，生产计划本身应具弹性，更为重要的是，企业必须实施计划销售、计划生产。为此，必须改善销售职能运作。

②销售职能运作的改善。这方面的措施包括定期召开产销协调会议，改善销售、生产两部门的关系，促进产销一体化；要求生产管理部门应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表等提供给销售部门，以便依此决定最适当的交货日期；加强销售部门人员的培训，提高工作技能、业务能力；销售部门应每月编制3~6个月的需求预测表，提供给生产部门作为中期生产计划的参考；当销售业务人员对业务不熟悉时，往往无法和客户商定订单的内容及要求等，所以应制定产品成交说明或规范，使订单接洽步入效率化；为预防客户在途中变更订单的内容或要求，应在商谈之初就作明确记录，并让客户确认。

2.研发设计部门的改善对策

（1）源自研发或设计部门的原因

①出图计划拖后，后续工作的安排也会跟着迟延。

②图纸不齐全，使材料、零件的准备存在缺失，影响交期。

③突然更改修订设计，导致生产混乱。

④小量试制尚未完成，即开始批量投产。

（2）改善措施

①编制设计工作的日程进度管理表，通过会议或日常督导进行进度控制。

②质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径，如委托外部具有能力的单位。

③当无法如期提供正式齐全的设计图纸、资料时，可预先编制初期制程需要的图纸、资料，以便先准备材料等，防止物料供应延迟。

④对设计图纸、资料的审核应认真负责，尽量避免中途的更改、修订。

⑤推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量。

⑥设计工作的分工，职责要清晰、明确。

3.采购部门的改善对策

（1）源自采购部门的原因

①所采购的物料，滞后入库。

②物料质量不良，加工麻烦。

③物料计划不完善，需要的物料供应不足，不需要的物料存量过多。

④外协的物料质量不良率高，数量不足。

（2）改善措施

①进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析法，实行重点物料管理方式。

②以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家。

③对重点管理对象，采取具体有效措施加以改善。

4.生产部门的改善对策

（1）源自生产部门的原因

①工序、负荷计划的不完备。

②工序作业者和现场督导者之间产生对立或协调沟通不佳。

③工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压。

④报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况。

⑤人员管理不到位，纪律性差，缺勤人数多等。

⑥工艺不成熟，质量管理欠缺，不良品多，致使进度落后。

⑦设备、工具管理不良，致使生产效率降低。

⑧作业的组织、配置不当。

⑨现场督导者的管理能力不足。

（2）改善措施

①加强工厂配置合理，适当地检讨，提高现场主管、督导者的管理能力。

②确定外协（外包）政策。

③谋求缩短生产周期。

④加强岗位、工序作业的规范化，制定作业指导书等，确保作业品质。

⑤加强教育培训、人与人之间的沟通（人际关系改进），使作业者的工作意愿提高。