在组织变革过程中，最难的往往是人的思想变革，而在需要变革的组织中，90%的问题和障碍也都是因为组织成员的思想落后造成的，90%的人都有着这样那样的思想障碍。

而要去尝试改变人的思想，往往比登天还难。

很多人那怕是当面被洗脑激情高涨、泪流满面，可是一回到实际工作中，依然还是习惯于自己的经验和方法，根本不会做任何的改变，这就是人的本性。

这时，有一种方法，足以让人接受改变和规范，当然，这是被动的接受，是不得不接受，除非他愿意放弃这个组织，这就是“流程管理”。

开过自动档汽车的人都知道，要想把车打着火，档位必须放在P档或者N档，否则，你就是位置再高、权力再大，也根本不可能启动汽车，这就是流程控制的作用。

在企业中，业务流程涉及到每一个管理细节，企业的每一个管理漏洞都与流程不完善或者设计不合理有关，因流程不合理造成的管理混乱更是触目惊心，更为惊讶的是这些事大家都习以为常，思想上都不认为自己要去改变。

所以，要改变管理者传统工作方式的唯一途径就是重新设计控制其工作的各项流程。

我有一家电子类的咨询客户，刚开始时，为方便出货，其成品仓就划归营销部管理。

可是很快就发现，每月客诉案件达到40多起，而且，大多是因为货物配送失误造成的，而且长期都得不到解决。

而之所以在配送过程屡屡发生问题，其实就是流程错误造成的。

在调查中发现，其货物出仓流程是：跟单员发出出货通知——备货员开出仓单——到仓库领取货物——搭配货物——装车——开单员开出《送货单》——司机送货，整个流程分为了七个步骤。

做过管理的人都知道，这个流程最低有三个漏洞：

一是流程太长，超过了五步，而夜长梦多是个常识，流程长也必定问题多，作业流程一般以不超过五步为宜，出货信息从客户那里到销售跟单、再到备货员、再到仓管员、开单员，每个人每个环节都有可能出错；

二是流程失控。销售跟单将出货信息传达给备货员，由备货员开出仓单直接到仓库领取，仓库只负责照单发货，其出货信息在流传过程是对是错无人过问，没有任何审核和控制，不出错才怪啊。

三是流程没有闭环。销售跟单在发出出货信息后，就不再过问，至于出错，只有在接到客户退货投诉电话才会知道。

此外，这里还有一个根本错误就是，绝对不能由备货员开单，在人力资源的概念里，备货员只是相当于一个搬运工的角色而已，文化程度本来就不高，只能负责搬货装车而已，有文化的也不会来做这个职位。

加上其也不直接面对客户，对客户信息产品信息都不甚了了，相比之下，销售跟单员的素质则比备货员要高得多。

让销售跟单去开单则是合情合理顺理成章的事。

最为让人纠结的是，问题发生后，公司不去检讨流程是否合理，也不去堵塞流程漏洞，而是急于追究责任、实施处罚，因为责任都要员工承担，就导致销售跟单、备货员这两个岗位的员工频繁离职，几乎天天是新人。因为新员工太多，根本分不清产品规格，出错的概率就越来越大，营销经理就只能天天蹲在仓库指挥和谩骂，而骂得越多，员工压力就越大，出错和离职的概率也就越高，陷入恶性循环之中。

可悲的是，堂堂一个营销经理，沦落为一个仓库主管都不如。

其实，解决这个问题只需三步：

一是将成品仓划归PMC部，增加控制环节；

二是由销售跟单直接开出货单并交营销经理签字审核，备货员只需执行出货备货命令就行；

三是要求营销部按周制定出货计划及明细，PMC部仓管员必须根据出货计划核对出货单，无计划一律不准出货。

这样一来，流程变更了，问题也就轻轻松松地解决了。流程的重要由此可见一斑。

在现代企业管理中，有一句话叫“制度管人、流程管事”，说的是组织变革的核心任务就是对内部机制的变革和流程再造。

还有一句话叫做“改变组织必先改变文化”，而要改变文化的最好办法不是开会培训、不是请人洗脑，也不是标语口号漫天飞，更不是谩骂和处罚，而是必须完善内部基础业务流程，用业务流程来改变员工的作业方式，用流程来改变企业固有的陈规陋习，用流程来完善和承载内部规范化管理体系。

这样，才能最终改变企业。

一个组织要是改变不了文化，将什么都无法改变！

而一个管理者要是缺乏流程意识和流程概念，不懂得建立并完善基础流程，那你可能什么都做不了！