要素 1

企业经营与生产线需设立长远目标。尽管大野耐一所提出之丰田生产系统的终极目标是降低生产成本，但他也认为，企业虽然要 尽力降低生产成本，但降低成本绝非短期目标，而是应该将它视为公司长远的政策，所以就 算短期目标可能会产生一些浪费，但若是能够促进公司的永续成长，部分成本的发生是可以 被允许的。   

要素 2

采用「向前的生产流程」。与一般生产流程不同，丰田生产系统改变了传统生产过程从原料开始的工序，改以根据当 天预期所需完成的产品产量而向前规划工序，不但能够减少原料库存，更重要的是，能够让 生产单位明确地掌握产量及生产进度。  

要素 3

建立流畅的作业流程。所谓流畅的作业流程，就是透过良好的安排及规划，把生产在线工作人员及工作站间的闲 置或等候时间降至最低，不但能减少人力的浪费，还能提高工作效率。   

要素 4

工作均衡化。想要创造一个流畅的作业流程，最重要的便是让工作均衡化，因为若工作负荷比重不均， 各工作站工作时间便会产生落差，也会使得生产在线发生闲置或中断，自然会出现人力或生 产机器的浪费。   

要素 5

发现问题，实时暂停。让每个生产在线的员工在发现问题时都可以让生产线立刻暂停，其实是丰田集团创办人丰 田佐吉观察纺织机运作后所留下来的观念，因为若有一根线断掉而没有员工发现的话，纺出 来的布匹其实都是瑕疵品，形同浪费。所以丰田佐吉才发明了「安东」(andon)制度，当有 员工发现生产线异常时，立刻发出讯号、停机，才能减低不良品出现的机会。   这项发明后来也被导入 Toyota 汽车，成为丰田生产系统的主要一环，所以生产在线发生 问题时，所有员工都有权立即停止生产线，解决问题，以有效减少因瑕疵品所产生的浪费。 

要素 6

工作标准化。工作标准化虽然会让工作内容有点单调，但相反的，工作内容标准化，却能够让员工持续 改善工作的方法，并有效减少错误产生的机会。

要素 7

借重「看板」。尽管计算机普及后，「无纸化」作业已成为许多企业内部的目标，但在丰田集团内，他们 却坚信员工需以看板上所记载的生产内容为依归，所以在丰田集团的生产在线，到处都有 以纸或木板做成的看板在流通，所以一但工作站内的员工发现半完成品与看板上所记载 的有所差异，便能够很快地发现其中的错误，并加以除错，降低瑕疵品产生的机会。   

要素 8

采用最适当的生产技术。与机器相比，人是较容易发生错误的，所以企业应该应该提供员工经过反复测试、较不容 易出错，最适当的生产方式，而不是让员工自己在错误中找出适当的生产方式。

要素 9

培养真正了解企业文化的员工。   丰田生产系统还有一个成功的关键，那就是他们不喜欢从外部挖角，「空降」高阶主管， 而是喜欢从企业体内寻找了解公司内部文化的员工，并栽培他们，如此不但能够让员工更有 向心力，也能让企业体内的所有员工都能彻底了解丰田生产系统的文化与精随，且在做决策 时，能够深刻体会决策是否与公司最高指导原则冲突。   

要素 10

强调团队合作。由于丰田集团内部的员工都很了解丰田生产系统，且充分相信这套生产模式，所以员工们 都相当团结，且愿意执行丰田生产系统。所以在丰田集团工作的员工，总是都会以身为丰田 集团一员为荣，愿意无私的团队合作，以企业成败为己任，也才能有效地强化生产效率、减 少问题的发生。   

要素 11

重视合作伙伴。丰田集团还会把拥有合作关系的企业体视为集团的延伸，并尽可能地在各方面协助它们成 长，帮助他们降低成本、提高效率，甚或指导它们采用丰田生产系统，使集团与第三方的生 产力皆能共同成长，创造双赢的局面。   

要素 12

亲临现场了解情况。如果你不充分了解实际情况，就无法解决问题与作出改善，这意味你必须追溯源头、亲自 观察、深入分析情况，尤其是「现地现物」。不要只根据别人呈报的数据或计算机屏幕显示 的东西作出推论，远距离地解决问题。   在丰田集团，当生产线出现问题时，管理者第一时间通常就是得亲自前往现场，藉由实际 观察问题的产生，研究解决之道；而不是只透过生产线员工口述，便轻易提出问题的解决之 道，这样才能减少二次问题发生的机会，真正彻底解决问题的发生。   

要素 13

提出并解决 5 个 W。   发生问题后，丰田生产系统内就会先针对问题提出 5 个 W：Why、Who、When、Where 与 What， 再透过集体讨论的方式，在团队内形成共识，再讨论问题可能的解决方法。这样的解问题方 法虽然较花费时间，但却可以从根本中找出问题，并彻底进行解决。

要素 14

不断检讨，持续改善。   就算生产线运作正常、企业体持续成长，但在丰田集团内这样却是不够的，因为丰田生产 系统期望每个员工都能透过不断的学习以持续成长，并时刻反省，甚至在生产过程中找出更 适合的作业方法，协助生产线降低生产成本、提高效率，而这也是丰田生产系统的核心价值 之一。