什么是价值流图 (VSM)？

也称为：价值流分析、精益过程图

价值流图 (VSM) 被定义为一种精益工具，它采用记录流程中每个步骤的流程图。许多精益实践者将 VSM 视为识别浪费、减少流程周期时间和实施流程改进的基本工具。

VSM 是一种工作场所效率工具，旨在将材料处理步骤与信息流以及其他重要的相关数据结合起来。对于希望在精益之旅中计划、实施和改进的组织来说，VSM 是必不可少的精益工具。VSM 帮助用户制定可靠的实施计划，最大限度地利用可用资源，并帮助确保材料和时间得到有效利用。

精益价值流图的盈利应用

最初的 VSM 模板由丰田汽车公司创建，并通过材料和工艺流程图实施。该 VSM 说明了从订单输入到最终产品交付的必要流程步骤，有助于全面了解公司的活动。它使丰田能够在保持制造过程的同时消除产生浪费的非必要活动。

VSM 系统的“价值流”部分以如何通过改变市场形式或功能来满足客户需求来为产品或服务增加价值为中心。这包括在不增加公司方面浪费的时间和材料（也称为muda，浪费的日语术语）的情况下，向产品或服务添加特性和功能，使客户受益。

确定您的价值流图

在规划精益流程或价值流图时，了解所检查的价值流的范围是一个良好的开端。该地图是您组织中的一个区域。但是，当包含多个工厂、客户或供应商时，将创建扩展级别地图。

将扩展级别图视为 60,000 英尺处的价值流视图、30,000 英尺处的设施级别图和 10,000 英尺处的过程级别图。最好先绘制设施级别图，然后再尝试绘制流程级别图或扩展级别图，这样您就不会优化一个区域而次优化另一个区域。

第 1 步：组建团队创建精益价值流图

从整个公司组建一个由高级经理和主管组成的跨职能团队。来自销售、客户服务、库存、运营等多个部门的代表将帮助确保信息可以自由来回传递，并且物品不会从裂缝中溜走。还要考虑将重要的供应商添加到该组中，因为外部视角可能会有所帮助。

理想的团队规模约为 10 人。小团队可能会错过重要项目，而大团队最终可能难以管理和协调。

第 2 步：Kaizen 启动——VSM 规划

组建 VSM 团队后，下一步是举办为期三天的改善活动（见表 1）。Kaizen是日语，意思是“变得更好”。在改善期间，团队成员开始制定当前和未来的计划。

注意：重要的是要包括具有 VSM 经验的个人，以帮助促进改善活动。

价值流图，Kaizen 启动

在改善活动中，团队必须完成四个重要步骤：

确定进程族。
绘制当前状态图。
确定并绘制未来状态图。
起草一个计划以达到未来的状态。

一旦完成这四个步骤并且团队同意计划和策略，VSM 团队就可以继续下一步。

第 3 步：流程族——VSM 规划

流程系列，也称为产品系列，是一组经过相同或相似处理步骤的产品或服务。要确定您的流程系列，请创建一个类似于下面图 1 所示示例的矩阵。

价值流图，过程族矩阵

在第一行，写下您的组织从 30,000 英尺的角度执行的所有流程步骤。

在第一栏中，写下您的组织制造或提供的零件（例如，组件、库存单位、成品或服务）。
如果零件经过处理步骤，请在相应的框中放置一个 X。

重要的是，将此步骤应用于公司内的所有跨职能团队和关键领域。这有助于确保包含所有重要步骤并且不会遗漏任何步骤。

第 4 步：确定相似之处

检查矩阵并查找具有相似或相同处理步骤的部分。还要寻找共享大约 80% 的步骤的部分。考虑共享许多相同步骤和程序的项目，这些步骤和程序可以在制造单元中更有效地由相同的工人使用相似或相关的步骤一起创建。

一旦确定了相似性，团队就必须确定首先关注哪个流程系列。下面的列表代表了选择某些区域的一些常见原因，它们是 VSM 团队应该考虑的区域：

最大的“物超所值”
交货时间或库存的最大减少
对客户的最大影响
成功概率最高
对利益相关者最明显
新产品或服务线
体积或数量

第 5 步：创建当前状态图 - VSM 规划

要创建当前状态图，请通过“走流程”和采访执行任务的人员来收集数据和信息。这有两个好处：

团队将有机会看到整个过程并寻找浪费。
实际执行工作的人员（例如，操作员、装配员、技术人员）可以回答问题并澄清关于如何执行任务的任何误解或先入为主的观念。

当您的团队“顺应潮流”时，请务必从员工那里收集高价值信息，包括：

循环时间或处理时间
随着时间的推移而变化
设备可靠性
一次通过率
数量
操作员人数和班次
硬拷贝资料
电子信息
库存水平
排队或等待时间

收集的信息不必是完美的或过于详细的。只要数据提供了主要问题的相对清晰的画面，团队就可以开始构建其精益流程图。

第 6 步：首先创建基本 VSM 模板

一旦您的团队收集并审查了“走流程”时获得的信息，就开始绘制价值流图。下面的图 2 显示了 VSM 模板开发的一些常见示例和策略。

价值流图模板开发

地图上的关键区域是：

客户信息右上角
供应商信息左上角
信息流论文的上半部分
材料（或产品）流的下半部分
顶部和底部的排水沟用于计算增值和非增值时间

计算材料和信息流的周期时间与库存时间（以天为单位）。根据流程和绘制方式的不同，每个 VSM 看起来都会略有不同。下面的图 3 展示了一个用于金属制造公司的 VSM 当前状态图示例。

价值流图当前状态图示例

如果这是团队的第一个 VSM 改善之一，让协调员在一块大的干擦板上画出地图，然后让团队成员在纸上（最好用铅笔）画出他们自己的每个地图。当前状态图通常在第二天完成，但可能需要细化。

第 7 步：创建未来状态图

什么是节拍时间？
- Takt是德语单词，意思是指挥家用来控制管弦乐队的速度、节拍和时间的指挥棒。节拍时间是指必须多长时间生产一个零件或组件才能满足客户的需求。公式是可用时间（每班）除以需求（每班）。例如：
  - 22,000 秒（可用时间）
  - ÷ 200 件（需求量）
  - = 110 秒/件

是否存在瓶颈或约束？
- 从改善期间的数据收集中，查看周期时间或处理时间。如果其中任何一个大于您的节拍时间，您就有可能成为瓶颈或约束。这可能会导致某些地区的生产过剩浪费或在制品 (WIP)，或额外的处理时间，例如加班，以满足需求。

在哪里可以减少库存（或排队时间）或使用超市？
- 超市是一个受控的库存系统——下游过程从货架上取下物品，上游过程所有者将这些物品补充到超市。
- 查看原材料、在制品、缓冲库存、安全库存和产成品库存，看看是否可以减少这些库存。放入超市补货系统有意义吗？
- 关键是找到以合乎逻辑的方式减少库存的方法。还要寻找文书工作流动的机会，而不是像在批处理中那样坐以待毙。

您可以在哪里改善流量？
- 是否可以将材料放入单元格或消除材料停止和等待？如果无法改进流程，是否可以在流程之间建立“先进先出”通道？

还需要哪些改进？
- 例如，设备的可靠性是否需要提高？一次合格率或质量水平是否可以接受？是否需要5S（工作场所组织）培训？是否需要为某个区域创建新布局？

在 VSM 上，在任何项目周围放置一个 kaizen burst（便签或思想泡泡）以表示需要改进。项目可能包括设备可靠性低或一次合格率低；转换时间长；大批量；任何浪费，例如生产过剩、运动、运输、等待、缺陷或调整；以及过度或额外的处理。

第 8 步：创建 VSM 计划草案

在典型的 VSM 事件中，可以根据未来状态图中的信息创建计划草案。该计划将需要进一步完善，尤其是在确定所需资源方面，例如时间、人员和预算。如下例所示，一个好的计划将包括项目描述、项目负责人姓名、可能的团队成员、事件和可交付成果的时间表（或甘特图）、成本估算以及影响，目标或利益。