剖析精益生产管理
精益思想是从顾客端开始，由此往回推，把任何不能为顾客创造价值的活动定义为浪费。精益管理的目的是通过持续消除浪费、波动与僵化，努力在尽可能最短的时间内把价值奉献给顾客。有些理念是所有精益企业所共通的，这就是我们所谓的精益理念，精益理念中，有些和许多传统组织中流行的理念正好相反。拉动与推动。
拉动是主动的思维方式，推动是被动的思维方式。拉动是为达成目的实现目标而采取的积极行动，是一种内在的力量促使事物发展，相反推动则是在外力的逼迫下被动的做事方式。两者的效果有什么不同？举一个实例，将一根珍珠项链展开放在桌面上，我们想将这根珍珠项链向一个方向移动一段距离，这个展开的珍珠项链好比一个流程，每颗珍珠是流程的节点，要到达的位置就是流程的目标。如果我们拉动与目标方向相同的一段移动会很容易将项链移动到指定位置；如果我们在相反的一段推动项链，结果又将如何呢？这就是拉动与推动效果的不同。什么是拉动的源？目的与目标、个人追求、工作标准、客户要求等就是拉动我们生活和工作的力量源。
“拉动”是精益管理中很关键的理念。“拉动式计划”是精益生产中物料与计划排产的灵魂，“拉动式计划”就是计划只下达到最后工序，后工序拉动前工序，而“推动式计划”则是前工序推动后工序，这样就不可避免延长生产周期，延误交货。
在工作和生活中拉动的理念至关重要，她决定了工作绩效的大小和人生目标的实现。根据本人多年对企业的考察和研究，发现多数国人的理念是推动式的，甚至我们的社会机制和企业机制也成为“推动”理念的温床。比如我们提倡的“人人平等”和“政府补助”导致国人形成依赖心态，不去积极进去，而是坐等别人资助，这样就丧失了自我发展的动力，国营企业的衰败足以说明这个问题。在日常生活中，很多人说“80后”“90后”是一个很头痛的问题，这类人大多追求享受，不愿意辛苦与付出，缺乏责任心和上进心，之所以出现这个结果本人认为与这代人父母的溺爱有很大关系，一味满足他们的低等需求，没有帮助他们树立追求目标，优越的生活条件使他们丧失了进取的动力。毫不夸张的说，中国在这个问题上是要付出惨痛代价的！
过程与结果
过程是结果的必要条件，过程做的好，结果不一定好；但过程不好，结果肯定不好。中国有很多企业推行精益管理但收效甚微，究其原因就是国人喜欢搞运动，说大话，喜欢设想和奢望，但很少落实到行动上，所以做事往往雷声大雨点小，龙头蛇尾。付之于行动落实到过程是实实在在的，是需要长期坚持的，是要付出辛苦的，所以人们不愿意落实到过程。
精益管理是一个持续改善的经营过程，一蹴而就、一劳永逸的想法是不现实的。丰田公司为什么能取得辉煌的成绩，坚持不懈50多年就是法宝。建议国内企业正确认识这个问题，功夫下在过程中。
大不是美；小而灵活才重要
精益转型的目标之一就是缩短产品交货周期，让企业能更快速地回应顾客变动的需求。这牵扯到如何设计核心流程和组织结构来创造价值流动，信奉规模经济原理的主管会利用昂贵的设备来生产大批产品，从而降低单位成本，对他们来说，精益方法看来不可思议。
面对相同问题，秉承精益理念的人见解会大有不同。以登机为例，如果没有廊桥，就会用大巴一批批从候机楼运送乘客上飞机，你得在候机楼等大巴，在大巴上等最后一名乘客上车，然后在停机坪上排队登机，这个运营系统的特色是停滞而不是流动。现在我们来看看如何应用精益理念来解决这个令旅客不满的问题。如果用小巴来回多趟运送就能减少旅客的等待时间，这固然会导致较高的资本投资，薪资负担也会加重，但却能通过更好的服务，大大增加提供给旅客的价值。
一线才是创造价值的地方
当你走进超市，你会希望赶紧找到商品，结帐时不要排队太长，找不到某件商品时，你会需要一个亲切的店员，告知你东西放在哪里。身为顾客你不在意超市昨晚送了几次货，收银员受过多少培训，或该零售店追踪哪些关键绩效指标，当然超市需要所有这些条件才能把价值奉献给你，但他们不会构成你购物体验或价值观感的一部分，但是管理者往往很难理会。他们必须调整自己的角色，以及在各项工作间的时间分配，以确保一线作业能流畅进行，并能在顾客端创造价值。
在企业经营过程中越靠近顾客的流程端点创造的价值越大。严格说来管理是运营的必要条件，是创造价值的辅助活动，如果管理没有效果那是经营中的极大浪费。在生产制造型企业中真正为企业创造利润的是一线的操作员工。
组织里的每个人要了解自己的行动能如何促进企业目标的达成
假设某家公司向来加班量都很大，但由于需求下降，公司不再需要这些昂贵的额外产品，而习惯领加班费的员工，得先要了解公司为什么取消加班，然后才能接受这种改变。取消加班的同时，要让员工感受到其他好处，比如工作保障。管理者必须坦诚以待，不仅说明变革的必要性，还要赢得信任，并帮助使员工个人利益与公司利益保持一致。这样的一致是必要的基础，有了这个基础，员工才能培养起精益理念，担任起精益管理所要求的责任。
对问题不仅治标，更要治本
在不稳定的运营系统中，员工会把大部分时间用于被动地应对问题，久而久之他们就变成救火高手，他们的行为会受到奖励，而救火也成了文化的一部分。相反在精益环境中，问题是不可容忍的，而不稳定也令持精益理念者所反感。任何损失来源都会追溯到其根本原因，进而通过设计加以排除，以避免再度发生。
在丰田汽车，任何问题都会尽快摊开来解决。员工如果发现问题甚至有权力停下整条生产线，根本问题解决之后，生产才能重新开始。
问题是改善的机会，而不是责备的借口
以惩罚为基础的制度会很快变得具有压迫性，会引来反叛与颠覆。如果孩子因为承认错误而遭到羞辱，他们就会学到最好是保持静默，装作什么事都没有发生。在工作场所也是如此，杀鸡儆猴绝非长久之道，员工只会自己把头低下，不要出来露脸。更为糟糕的是，他们会掩盖问题，事事都只呈现好的一面，报喜不报忧，当问题发生的时候，就不可能发现和解决问题，最后甚至会培养出否认的文化，员工在工作上没有充分参与，也不会全心促进各项改善。
由于精益改善会坚决降低组织中各层面的浪费，因此必然会暴露出组织中存在的种种问题，而其中的挑战，就在于要以欢迎的态度来面对所浮现的问题，并想办法加以解决
任何企业都是独一无二的。想要实施精益的企业在设计运营系统时都必须考虑自身的特殊情况：需求、资产、目标等。复制其他组织的运营系统，或遵循某种样板或指南都不可行也不理想。不过，我们还是根据精益运营系统的特色，归纳出七大核心原则。
把类似的产品或服务组合起来形成价值流。
我们在谈到价值流时，都是假定价值流已经存在。事实上流程可能相当杂乱且不连续，使得价值流的概念失去意义。因此，精益运营系统的第一个原则，就是必须以类似产品组合起来形成的价值流为基础。
产品的确切组合方式需视各个企业的实际情况而定，但标准应该包括需求模式、产品特点以及工艺路线。许多时候，利用产品和工艺来分类就能比较容易地界定出价值流，比如一家减震器的制造商有两个价值流，其划分依据是流程下半部分需要不同设备提供的两种不同技术。
在其他情况下，用产品划分不是那么清楚。比如有家化妆品工厂重新安排了运营系统，一条价值流负责生产固定产品，另一条价值流则负责需求特点完全不同的促销品。在服务业需要有创意的思维来识别价值流。以旅馆为例，价值流的界定可能依照顾客需求来划分，例如住宿、餐饮和娱乐。这样划分可能需要改变流程设计与资源分配。比如说，支持住宿（例如洗衣服务）的物流就要与支持餐饮（订餐和送餐）的物流分开处理。
使价值流从头到尾都要顺畅
企业建立了价值流以后就要设计自己的运营系统，以确保从价值流的起点到终点把价值顺畅地交给顾客。许多时候，“价值”可能指一台汽车或是一条面包等产品。价值流的配置，应该确保产品能在最短的交货周期内完成定购、生产与交货。
就实际而言，这意味着要尽量让价值流拥有专用设备，以免流程因为必须共用设备而中断。一旦价值流中断，生产流程就会延迟，而库存就会增加。虽然共用设备有时不可避免（尤其是昂贵或复杂的设备），不过通常共用设备的原因，错误地试图降低单位成本，而不是去努力优化总成本。设备共用本身就有成本，在共用资源过程中所出现的瓶径问题就是很好的证明。虽然把设备和资源分配给单一价值流可能会使投资额增加，不过由于可以降低库存、缩短交货周期和减少质量风险，因此长期来看往往更具成本效益。
维持价值流流畅还有一个隐含的目的，那就是把价值流中所可能发生的漏损降到最低。困难之处在于如何建立一个可以同时增加价值和消除漏损的有效流程。以价值流中过多库存所造成的漏损为例，这可能是因为作业员囤积库存，以防不可靠的机器随时出状况。如果机器可靠性提高，那么作业员就不需要累积过量库存，而漏损也就能够得到防堵。
要把产品或服务送到顾客手上，必须结合三种流动：
物料流（material flow）是原材料经过各个流程转变，最后交到顾客手上的整条路径。
信息流(informatioa flow)是顾客需求或定单沿供应链得到沟通的过程。通过让每个流程了解下一步该做什么，信息流可推动企业运营系统确保把正确的产品或服务在正确的时间送达正确的地点。
人员流(people flom)是人员在流程内与流程间的移动。人员流包括把人员分配到各价值流，以及在价值流之内人员使用设备的方式。
这三种流动必须同时加以优化，虽然通常来说很困难。以某电信公司为例，该公司想改善修理故障电话线的流程。客服中心接到报修申请之后，必须传给负责诊断故障、规划工作和进行维修的小组。确保信息流实时顺畅流动，维护数据的完整性，是创造出有效的端对端流程之关键所在。进行维修的现场技工（即人员流）的工作量与调度，是决定故障维修周期和人员生产力的要素。物料也需有效率地流动才能确保现场小组始终拥有维修所需的工具与零件，并确保企业不会因为持有非必要库存而造成负担。
在流动的断点建立产品拉动系统
在诸如零售与装配等行业，价值流难免会在运营过程中中断。究其原因可能是因为一个流程必须要用到多个价值流共用的昂贵设备，比如油漆设备，或者因为价值流并非依据能够事先决定的流程，而是依据人与人之间极为多变的互动来组织的，比如租车。这种情况下所产生的价值流就不太确定，其流动易受偶然中断的影响。要把中断而造成的损失降到最低，最好的办法是采用“拉动式”的方法来管理流动的调节。
供方是企业价值流程中的一个很重要的环节，也是容易形成断点的环节，比如耽误交货期、产品质量不稳定等直接影响企业价值流的顺畅。解决这个问题就要采用“拉动”的原则，客户拉动企业，企业拉动供方，比如计划的准确性、标准的明确性、评估与考核等。同样在产品生产的内部流程中，每个工序和每个工位也是相关价值流的节点，要使这些节点不至于成为流程的断点也要采用“拉动”的原则，比如拉动式计划、后工序拉动前工序，后工序评价考核前工序等。“拉动”是精益管理思想的关键。
弹性运营以符合顾客需求
前述三项精益原则，处理的都是一个较大的课题：如何配置资产与资源来创造通畅的物料流。不过首要问题其实应该是如何最好地把顾客需求导入价值流，而这也是精益运营企业彼此分出高下之分。创造流畅的流动本身不会形成精益系统，因为顾客需求并不是固定的。
真正的绝招并不是针对既定的顾客需求来优化流程，而是要创造出一个自我校正的运营系统，能以最少的资源与配备成本适应顾客需求。精益运营企业应该能尽其所能满足顾客需求，而它所采取的行动或推出产品特色不会陡然增加成本而无价值产生。这需要企业对顾客需求有真正的了解，并能灵活调整规模与步调，以追随顾客需求而动。
拉动原则往往被具体转化为看板工具，而通过弹性运营来满足顾客需求的原则常常是通过节拍时间的概念来表达。如果价值流不必处理不连续的单位，或是处理量很大时，比如在化工厂或是炼油厂，那么节拍时间的概念就需要修正。比方说，化工厂的产品组合必须要能尽量符合要求，即便实际生产率是由化学过程或设备因素所决定。
季节性很强的市场会带来不同的挑战。以冰激凌制造商为例，其运营系统必须要找出弹性生产的方法，以适应顾客需求的大起大落。比如在高峰时间找临时工，或者让员工在夏天加班，把工时累积起来到冬天休假。
在零售行业运营系统则要能应付午餐时间的需求高峰，在高峰时段必须有具备多种技能的员工来处理面向客户的交易，等到高峰期过后这些人员才又回到后台的岗位。
在节点导入确定顾客需求的信息，在流程的越后面导入越好
通过集中规划或排程职能来管理运营，就像管理中央控管的经济体一样，理论上可行，但实际上却很少可行，因为要适时管理各种变动并不容易。集中式系统有赖于几条基本假设，一旦这些假设发生问题（比如交货延误、一批零配件存在缺陷、机器发生故障），那么系统状况会很快恶化，导致排程越依赖个别干预而非集中式系统的恶性循环。
精益系统有什么不同哪？精益系统会导入能确定顾客需求的信息，以避免中央计划经济或大批量生产的过剩和短缺问题。其关键是在流程中接近价值流的节点导入信息，而不是在价值流的每一节点或远离价值流的节点导入信息。之后，把所有其他流程都通过导入点与信息相连接，这样生产与需求间的具体连接就建立起来了，这是能办的到的，因为控制生产速度的节拍时间本身就是由实际需求所决定的。
一旦导入了确定顾客需求的信息，系统便有了依据，能在价值流中拉动产品和服务。但实际上所用的机制则视运营生产周期与顾客交货周期的差异而定。如果前者比较短，那么产品就按定单来生产；如果较长，则按库存来生产。
以标准化运营打下弹性的基础
有人认为精益是一种高度标准化的工作方式，把员工看成机器里的齿轮，不适合特别复杂或波动的工作，这是一种错误认识。正好相反，标准化是为实现真正的弹性打下基础的必要步骤，它为员工带来了培养新技能的机会，让他们享受更多姿多彩的工作。
以网球场球童处理波动的方式为例，他们服务的“顾客需求”是出界的网球，这是不可预测的，不过球童却有办法对付，因为他们有一套标准流程。这套流程规范了从球童在球场上的位置到网球的取回和交换方式等一切相关活动。球童受过培训之后，就可以自己做出决定，而不是寻求上级指示。他们可以在身价非凡的国际网球明星身边若无其事地做自己的工作，既不会造成球员分心，也不会挡了球员的路。
精益环境也很类似。只要能够让员工获得适当培训，并被赋予维持标准的责任，那么标准就能创造弹性。但是如果缺乏诠释的自由度，那么标准化就会沦为种种限制。运营标准可确保最安全有效的工作方式被确定下来并重复采用，这对大家都有好处，顾客会得到更好更一致的质量；股东会因为生产力提高而获利；员工则有清楚安全的程序可遵循，运营标准还可以大大降低新产品引进或流程变更的相关风险。
就最基本的层面来说，工作无论由睡去完成，标准能确保任务以同样的方式完成。标准也为培训提供了基础，为改善提供了基准。标准应被视为灵活的文件，应由运用标准的工作小组来持续更新。一旦流程改善，标准也应更新以跟上变化的情况，而新标准也就成了持续改善的基础。
标准化是精益管理的关键，是确保工作效率和产品质量的有效途径。令人痛心的是国人对标准化抱有很大的误解甚至厌恶，根据本人多年从事精益管理咨询的经历，标准化是中国企业的严重缺陷。一提起标准，很多人就误解成死板、约束，不愿意编写标准或者有了标准也不按照执行。中国的文化和社会环境也影响到国人不重视标准，中国人很聪明也很擅长多变，但在现代社会这些不是优点，反而是严重的缺陷，国内企业的经营状况和国家实力与国外对比就足以说明这个问题。
尽可能在靠近异常发生点处发现并消除异常状况
精益运营的最后一个原则与质量管理有关。在丰田汽车工厂中装配线员工若发现无法在正常工作周期内解决的问题，则有权停下整条生产线。在这种资本密集度极高的环境中，停止生产的成本是很高的，但是丰田认为产生次品的成本更高。不仅如此，丰田相当信任一线员工对于质量问题的判断。在其他企业中，产品缺陷通常以两种方式处理，其一就是把质量专责小组叫来调查问题所在，并决定如何处理；其二则是把质量问题层层上报，直到有人有责任或勇气来处理问题。采用这两种方式，从问题被发现到得到处理都会经过较长时间，而在此期间可能还会继续生产出有缺陷的零配件。
精益运营正好相反，异常情况一发生就会被发现，如果可能的话流程就会停止，直到根本原因被确定并得到控制之后流程才会重新启动。这就迫使组织把问题解决能力制度化，并推动组织转向持续改善。这样严格的流程对顾客大有好处，因为它可以消除有缺陷的产品与服务、缩短交货周期并降低成本。
定置管理起源于日本，由日本青木能率(工业工程)研究所的艾明生产创导者青木龟男先生始创。从20世纪50年代开始，他根据日本企业生产现场管理实践，经过潜心钻研，提出了“定置管理”这一新的概念，后来，日本企业管理专家清水千里先生在应用的基础上，发展了定置管理，把定置管理总结和提炼成为一种科学的管理方法。
定置管理的含义： 是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一种科学管理方法。它以物在场所的科学定置为前提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，从而促进生产现场管理文明化、科学化，达到高效生产、优质生产、安全生产的目的。定置管理是“5S”活动的一项基本内容，是“5S”活动的深入和发展。
定置管理工作的目的：
一是提高产品质量，二要提高生产效率，三是减少事故发生。
定置管理的内容：包括定置管理的对象，定置管理的范围，定置物的分类。
定置管理的对象：是确定定置物的位置，划分定置区域，并做出明显的标志。
定置管理的范围：定置管理的范围包括生产现场、库房、办公室、工具柜（箱）、资料柜、文件柜等。
定置物包括的内容：生产现场有在制品、半成品、成品、可修品、废品、工具柜、材料架、设备（机、电）、仪表、刀量具、模具、容器、运输工具（车）、原材料、元器件、废料箱、工作台、更衣柜等。
库房有材料架、材料柜、运输车、办公用具、消防设施等。
办公室有办公桌、工作椅（凳）、文件柜、资料柜、电话、生活用品、茶几、会议桌等。
