对于制造业而言，想要真正的做到精益化的生产，就毕业的坚持，很多的企业开始搞精益生产，开始都做得不错，但是为什么时间一长，慢慢的有变回原本的状态了，原因就在于没有把精益的理念坚持下去，想要坚持做好精益生产，首先管理者的做好带头人，如果连管理者自身都没能坚持的话，那么精益生产肯定实行不了。只有坚持实行精益生产才能在生产中发现问题，并将这些问题显性化，让一切管理者及员工都“看得见”的问题能够得到及时确认，以提高解决问题的针对性。

而在这一过程中，一定要把生产现场变得充满活力并不断的改善，要让所有的员工一起动员起来，只有把所有的员工都调动起来，这样的方式才能走的更远。

说一个差异吧，国内现在一般将日本企业的现场管理译作“可视化”管理，但从笔者在日本丰田等企业工作十多年的体会看，这样的翻译不准确，尤其是没有亲和力。日本制造业奉为制胜法宝的管理，应该称为“看得见的”管理，企业注重的是培养“有智慧的人”，即从一线员工开始，所有员工和管理者就能够发现问题、解决问题，而不是高高在上的管理者仅仅对现场做所谓的“可视化”监管和指责。

“看得见的”管理不等于“可视化”管理，前者才是日本企业中蔚然成风的管理真谛。

什么是“看得见的”？

“看得见的”，就是让企业现场的“问题点”或者“异常”及时浮出水面，变得一目了然，以便企业管理者和员工都能抓住最佳时机分析，找到真正原因并以最快的速度拿出解决办法或改善方案。这种以发现问题和及时改善相结合为基本特征的管理方法，就被称为“看得见的”管理。它既适合于制造业，也适合于服务业，是很值得借鉴的做法，这也正是我国企业普遍缺乏的管理方式。

必须说明的是，日本管理模式和西方管理模式是两个根本不同的体系。日本管理模式不考虑那么多的经济学、管理学理论，换句话说，管理中要放弃使用诸如短期结果、量化指标等这样的考核思路，而应深悟一点：真正实现“看得见的”管理，就要想方设法让人“思变”，发掘并导出管理者和员工的无限可能性。

生产过程中们不必要争“虚荣”，而要真正让顾客感动；要全员有“看得见的”努力，而不是僵硬的“可视化”管理。那么，利润只是随之而来的一个自然而然的结果罢了。