简述丰田精益生产方式的特征

●重视面对变化时的随机应变性

无论计划属于什么种类，由于外在的或是内在的条件都常常会有很大的变动性。因此，如果一味地贯彻不可行的计划，就会生产出次品，还会产生其他的负面影响。

因此，必须具备随机应变的体制。当外部条件加上内部条件使原定计划不得不变更时，就需要灵活应对，做到了这一点，就可以说那是一个能力很强的部门。

例如，当公司在减产或者增产的时候，或者因生产线停止等需要计划变更的时候，相关部门并不会乱了阵脚，而是能够从容地处理问题，并且马上制作出一套最好的方案。这样的职业环境，被丰田称作“有自律能力的部门”。当然，对于所有公司来说，那也时一种理想的职业状态。
●实践性的降低工数的活动

要想降低工数，最重要的是其手法的阶段性。因为即使开始你把目标定得很高，实施的时候也得阶段性地进行。其次，高度重视结果。从这两点，丰田就生发出以下的思考方法：

①从作业改善到设备改善

丰田进行改善时强调：首先进行彻底的作业改善，其后再转移到设备改善。

作业改善是一种十分有效的改良方式。但是在作业改善还不完备的时候，就投入高价格的自动设备，这要取得和彻底进行作业改善相同的效果，就要浪费很多金钱进行设备投资。

②工数和人数、省力化和省人化

在计算上工数可以表达为0.1人工或者是0.5人工，但是现实操作中即使是0.1人工的工作同样也需要一个人。因此，即使把一个人的工作减少0.9人工，结果还是没有减少原价。真正的降低原价是由减少人数才能实现的。因此，改善工数必须以减少人数为中心。

特别是引进自动化装备之后，假如能节省0.9人工，但是还剩下0.1人工，结果很可能是多投入了金钱却没有减少人数。

以上所说的现象被称之为省力化，其实我们在现实中经常碰到。所以，丰田生产方式确认，真正与降低原价相关的是减少人数，他们称之为省人化，这与省力化大有不同。

③对调查结果进行反思。

改善操作结束的时候，就应该是取得与目的相符的结果的时候。

但是，很多时候没有取得预期的结果就不了了之。要在现场确认一下实施的结果，对仍然不好的部分进行改良，然后再进行确认，这样才能取得良好的效果。

从这个意义上说，调查不是最终目的，还必须对自己的工作进行反思。

●“经济性”是全部判断的基准

工数减少的目的是降低原价。因此，确认“哪个条件对经济有利”是全部思考方法中的基本因素，这也是一个必备的目标。

丰田实际的思考方法有如下几点：

①设备的运转率由生产的必要数量来决定

虽说工厂的理想状态是高运转率，但是如果每天制造没有必要的产品，那么生产过剩所带来的损失是更大的。因此，只以提高运转率为标准是很危险的。机器、设备的运转率要以必要生产量为标准，这是不容忽视的。

②如果有余力的话进行改变工作程序的练习

在规定时间内没有事情可做的作业者，无论是玩还是进行改变程序的训练，企业所付给的工资都是相同的。因此，如果有余力，企业就要让他们对花费工数比较多的程序进行练习，或者针对那个人本身工作上的弱点进行训练，让他们熟练标准作业。

③主人公是现场

要把现场看成一个有机体。现场不是完全由管理部门控制的细枝末节。企业应该把现场看作主角。所以，工务部不能做现场的指挥官。最重要的是重视现场的自律作用。当出现责任分散、信息不足的现象时，工务部发挥弥补现场不足部分的作用。